Разработка стратегического плана развития предприятия
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Стратегическое планирование в малом бизнесе
Большое количество владельцев малого бизнеса не осознают той важной роли, которую в успехе их компаний играет стратегическое планирование. Начинающие предприниматели совершают ошибку, полагая, что стратегическим планированием занимаются только крупные корпорации. Как правило, аргументируют они это тем, что крупные корпорации могут позволить себе персонал и ресурсы, необходимые для разработки изощренных планов, в то время как им пока приходится бороться только за то, чтобы сдвинуть свой бизнес с места. Но когда речь идет о подготовке плана действий для компании, размер перестает иметь значение. План необходим даже самым крошечным и незамысловатым компаниям.
Стратегическим планам малых компаний не обязательно быть настолько же сложными и объемными, как планам более крупных компаний. У вас нет необходимости в использовании продвинутого статистического программного обеспечения для финансового прогнозирования и определенно нет необходимости инкорпорировать в стратегический план вспомогательные графические иллюстрации. Если вы сконцентрируйтесь, то составить надежный рабочий проект вам удастся не более, чем за несколько часов.
Стратегический план важен тем, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет ваша компания на пути к успеху. В нем также раскрываются потенциальные препятствия, с которыми предстоит столкнуться компании, и пути их преодоления. В некотором смысле, наличие стратегического плана имеет более существенное значение для малых компаний, нежели для крупных корпораций. Причина состоит в том, что у малых компаний гораздо более низкая маржа безопасности и у них гораздо меньше денежных средств, на которые можно будет полагаться на случай, если что-либо пойдет не так. Теперь, когда мы это сказали, самое время изучить основные компоненты хорошего стратегического плана.
— Миссия. Каждый хороший стратегический план должен содержать заявление о миссии компании. Оно должно быть кратким, лаконичным, объяснять причину существования компании и того, чего она пытается добиться. Например, одно из заявлений миссии компании Coca-Cola гласит “Освежить мир …тело, разум, душу”.
— Цели организации. Цели организации представляют собой пути, посредством которых вы планирууте выполнить миссию компании. В данной части стратегического плана, поначалу, вам не нужно беспокоиться о каких-либо конфликтующих между собой целях. Начните с мозгового штурма всех возможных идей и запишите их. Затем вам необходимо тщательно изучить каждую и определиться со своим выбором. Из-за недостатка ресурсов, на начальных стадиях вашей деятельности, вы не сможете преследовать каждую отдельную организационную цель.
Неплохим инструментом для выбора подходящих целей является SWOT анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Вам необходимо оценить каждый из этих факторов для своей компании, а также для конкурентов и для отрасли в целом. Хотя SWOT анализ может потребовать затрат немалого количества времени, он сможет помочь вам прояснить, что вам сейчас удается делать правильно, где вам необходимо внести поправки, и за какие рыночные возможности вам цепляться и от каких защищать себя. Например, одной из организационных целей компании Coca-Cola, является – “привносить в мир торговые марки освежающих напитков, которые предвкушают и удовлетворяют желания и потребности людей”.
— Стратегии достижения целей. Эти стратегии углубляются на уровень ниже и представляют собой план того, как вы будете добиваться организационных целей. Например, стратегия компании Coca-Cola по достижению вышеупомянутой цели может состоять в строительстве широкой сети заводов и обширной дистрибьюторской сети, так чтобы обеспечить напитками каждого человека на земле. Важно помнить, что вам, возможно, время от времени, будет необходимо корректировать стратегии, в зависимости от их результатов в условиях меняющейся рыночной динамики. Обязательно предусмотрите в плане регулярные оценки результатов стратегии.
— Программы действий. Программы действий описывают то, как вы будете реализовывать ваши стратегии достижения целей. Ключ к разработке эффективных программ действий состоит в максимально возможной детализации. Вам нужно позаботиться о том, чтобы каждый шаг вашей программы был описан таким образом, чтобы на нем можно было ставить галочки, подобно тому, как это делается в контрольном списке необходимых покупок. Это поможет вам сконцентрироваться на стоящих перед вами задачах и определить, удалось ли вам выполнить необходимые программы в установленные сроки.
Стратегия малого бизнеса: [10+ вопросов, учитывая продажи]
Стратегия — это большое слово, которое звучит довольно угрожающе для собственников и руководителей и возникает много непонятного если звучит стратегия малого бизнеса. Но любая стратегия упирается в продажи, а как известно продажи или есть или нет, в будущие продажи сейчас мало кто верит, особенно если мы говорим про малый бизнес.
Крупнейшие корпорации «делают» или, по крайней мере говорят, что они занимаются маркетинговыми стратегиями и стратегиями вообще, потому что у них много денег и это приводит к продажам, возможно приводит к продажам.
У маленькой компании мало денег, поэтому стратегии нет.
Да к сожалению это работает на рынке и так работают на рынке, об этом мы поговорим в данной статье, рассмотрев следующие вопросы:
ВАЖНО: если у вас есть своё мнение или вопросы по теме «Стратегия малого бизнеса: баланс бюджета и прибыли» — пишите их в комментариях внизу публикации.
Стратегия малого бизнеса
Давайте попробуем объяснить, что такое стратегия?
Разумеется, изначально речь всегда идёт о «ценовой стратегии».
Но быстро выясняется, что манипулирование ценой, будь то понижение или повышение, является краткосрочным действием.
Классики маркетинга и стратегии давно сказали, что краткосрочные действия дают противоположный эффект долгосрочной деятельности, как например алкоголь или наркотики в организме человека
Поэтому мы сталкиваемся с одной особенностью стратегии, которая кажется очевидной — это долгосрочная деятельность.
К сожалению, это не решает нашу проблему, то есть не говорит «как нам действовать?!» но мы понимаем, что игнорирование стратегий особенно опасно в финансовом отношении и именно с точки зрения построения стратегии продаж в долгосрочном периоде.
Стратегия и постановка целей
Стратегия состоит в том, чтобы определить цель, но в конце концов цель одна — увеличение продаж .
Конечно, вы можете разбить цель на десятки маленьких целей, но в конце концов, бизнес — это зарабатывать деньги. Поэтому не занимайтесь самообманом.
Цель одна — увеличить продажи
Но но если цель состоит в том, чтобы продать, это скорее краткосрочная цель, потому что прибыли являются лучшими, поскольку они появляются в разумной временной перспективе.
Эти продажи не могут быть стратегией, потому что стратегия является долгосрочной.
Есть старая китайская поговорка:
чтобы увидеть лес, нужно выбраться из леса
Именно она отражает самую суть проблемы.
Что такое стратегия?
- Стратегия — это взгляд на проблему компании с определенной точки зрения.
- Стратегия — это способность обобщать, а не теряться в деталях вашей текущей деятельности.
- Стратегия устанавливает цели для бренда в долгосрочной перспективе.
Так всегда выглядит процесс создания стратегии:
он очень зависит от способности отрешиться от мирских проблем и взглянуть на бренд с определенной точки зрения.
Сразу укажу, что стратегия малого бизнеса для каждого бренда создается отдельно, но это, вероятно, очевидно.
Стратегия для каждого бренда создаётся отдельно
Распространенная ошибка заключается в том, что многие руководители путают или отождествляют стратегию компании и/или стратегию бренда.
Делаем выводы: стратегия малого бизнеса это
Из вышесказанного следует, что стратегия для небольшой компании такая же, как и для большой компании.
Разница заключается не в долгосрочной перспективе и не в целях, которыми руководствуется компания — нет никакой разницы, кроме одной — суммы денег, которые можно потратить на построение хорошей стратегии.
- Большие компании имеют большие деньги и могут позволить себе позволить разработку детальной стратегии.
- Небольшие компании не могут себе этого позволить, поэтому они должны довольствоваться меньшими.
Главное в стратегии малого бизнеса
Самое главное, что большая компания находится далеко от потребителя, а маленькая — близко.
Таким образом, небольшая компания лучше понимает потребителя.
Здесь, в свою очередь, мы подходим к концепции позиционирования, в которой глубокое понимание потребителя чрезвычайно важно.
Вы не можете начать создавать стратегии, если не будете склоняться над тем, кто покупает наш бренд.
- Большие компании заказывают исследования рынка, которые довольно дорогие.
- Малый бизнес — чувствует свой рынок, как говорится держит руку на пульсе, потому что они гораздо ближе к потребителю.
В этом смысле малый бизнес по определению выиграл и это очень важное конкурентное преимущество! Заинтересованы в проработке стратегий или концепций для своей компании?! — обращайтесь за бизнес-консультацией.
Шикарный пример стратегии малого бизнеса
- У Apple было 91 000 долларов на старте .
- Но компания была очень близка к к потребителю,
- Прекрасно понимала потребности своего клиента,
- А кроме этого создавала и корректировала нужные потребителю продукты.
Малые предприятия выигрывают, потому что они маленькие.
Когда они станут большими, у них будут больше денег, чтобы покупать стратегии и заказывать маркетинговые исследования.
В небольших компаниях стратегия бизнеса создается сознательно или нет самим владельцем и здесь все просто:
- или быстрая прибыль
- или долгосрочные цели.
В случае быстрой прибыли стратегия не нужна, нужна тактика…
Есть ли стратегии в небольших компаниях?
Как я писал выше, если целью компании является только быстрая прибыль, то стратегия не нужна.
Простые вопросы диагностики:
- Какая моя цель?
- Почему я делаю то, что делаю?
В случае реальных долгосрочных перспектив стратегия тоже не нужна, по крайней мере, не всегда.
Наконец, вы можете управлять бизнесом интуитивно, и время для «записи» стратегии придет, когда появится реальная прибыль.
Почему малый бизнес банкротится?
Компании банкротятся на третий/пятый год работы, почему?
- Потому что они не знают, куда они идут,
- Потому что прибыль не появилась, по крайней мере, такой большой, как надеялись собственники.
Однако есть те собственники, кто начинает с точного определения того куда они идут в долгосрочной перспективе и это стратегия малого бизнеса — просто и эффективно:
- Они подробно описывают эту цель и способ ее достижения.
- В то же время они также являются потребителями, поэтому они думают как потребители, а не как бизнес.
У небольших компаний рынок сознательно заставляют определять эту стратегию или иную стратегию и время от времени проверяет её, потому что стратегия малого бизнеса не является чем-то жестким.
Стратегия — гибкий инструмент бизнеса
ВАЖНО , чтобы цель не менялась, способы ее достижения могут быть разными.
Как работать со стратегией?
90% небольших компаний на рынке терпят поражение.
Зачем создавать какие-то «стратегии», даже своими силами, если все идет хорошо.
Бизнес конечно идет, но это как лодка без руля во время шторма, он идет «хорошо», потому что к берегу.
90% компаний не заботятся о таких «мелких вещах», как стратегия, и банкротятся через несколько лет после того, как они появились на рынке.
Типы стратегий для малого бизнеса
Существуют ли разные типы стратегий для разных компаний?
Это очень распространенный вопрос. Прежде чем отвечать на него, пожалуйста, вернитесь к началу этого текста.
Если стратегия определяется такими переменными факторами, как целевая группа, капитал, конкуренция, бренд и многие другие, то какова может быть одна стратегия?!
Формулы превосходной стратегии — нет!
- У каждого бренда своя стратегия.
- Со временем рынок меняется.
- Рынок — динамичен, стратегия также должна быть динамичной и подвергаться корректировке под влиянием рыночных изменений (в большинстве случаев это не делается).
Важно, чтобы цель, к которой мы стремимся, была четко определена.
Пути достижения этого или тактические действия могут измениться.
Давайте посмотрим на величайших военных стратегов. У нас есть много примеров, когда поражение в битве приводит к победе в войне.
Давайте также помнить, что наша стратегия всегда определяется стратегией той компании, которая сильнее на рынке, чем мы.
Мы должны адаптироваться, потому что лидеры и конкуренты нашей отрасли уже достигли критической массы, которая в итоге позволит ему выжить.
Отсюда следует, что существует бесконечное количество различных бизнес-стратегий в целом.
К сожалению, есть только один способ достичь цели — иметь стратегию.
Также было бы хорошо, если бы это не была копией стратегии другого игрока на рынке, так как рыночная ситуация меняется и вы точно попадёте в ловушку своих иллюзий.
Премиум стратегия в малом бизнесе
Большинство компаний из малого бизнеса оперируют на рынке обычным продуктом, но не премиальным, но это большинство.
Но если ваш бизнес успешный, то очень скоро вы задумываетесь над выпуском премиум продукта или услуги, а следовательно ваша стратегия требует корректировки.
Причина очевидна:
Компания действовала стихийно, выросла и имеет плохо позиционируемый бренд, а следовательно необходима корректировка.
Компания работала без стратегии или меняла стратегию каждый год…
Аналогия простая:
Капитан корабля увидел, что он плывет на рифы и хотел бы быстро плыть в другом направлении и быстро менять курс. Но это не может быть сделано!
Понимайте своё место:
Не пытайтесь сделать премиум бренд там где его нет, а шаг за шагом выстраивайте свою стратегию.
Это не изменение позиционирования, это модификация текущего позиционирования, фактически создающая стратегию и позиционирование для бренда.
Это единственный способ!
В противном случае у нас есть только два варианта:
- Убить компанию или бренд продукта плохим позиционированием
- Или ждать смены поколений клиентов и выстраивайте новое позиционирование в новом поколении.
Как вы понимаете, что оба этих варианта очень дорогие и долгосрочные, поэтому их редко используют.
Ошибки в стратегиях бизнеса
Наиболее распространенной ошибкой стратегии является ее отсутствие.
Отсутствие стратегии может быть недостатком вообще и изменением стратегии как факт.
Если мы создаем стратегию для компании в соответствии с принципами, изложенными в начале, то в большинстве случаев потребуются изменения внутри бизнес-процессов компания, но не изменения целей.
Источник https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/
Источник https://delovoymir.biz/strategicheskoe-planirovanie-v-malom-biznese.html
Источник https://www.savkinks.ru/strategy-small-business.htm
