Планирование в управлении персоналом

Система управления персоналом

Результативность и плодотворность труда персонала любой компании непосредственно влияют на число проданных товаров и предоставленных услуг, прибыль, рост популярности фирмы. Поэтому огромное значение для всякой организации вне зависимости от ее сферы деятельности, направления, масштабов следует уделять системе управления персоналом.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Что представляет собой этот термин? Понятие обозначает совокупность принципов контроля работы сотрудников, лучшие методы, приемы, стратегии и технологии воздействия на кадровый состав, меры повышения продуктивности трудовой деятельности и улучшения качества предоставляемых услуг и реализуемых товаров.

Системе управления персоналом рекомендуется находиться под постоянным контролем у высшего руководства фирмы, а также на заметке у менеджеров среднего звена компании. Тщательно выстроенная структура коллективного управления позволяет избежать срывов дедлайнов, выпуска посредственной и второразрядной продукции, снижения качества оказываемых фирмой услуг.

Элементы эффективной системы управления персоналом

Масштаб системы определяется размером компании, политикой осуществляемого менеджмента и характером производственной деятельности на предприятии. Отдельные структурные элементы могут являться необязательными для одной фирмы, но необходимыми для другой. Есть ряд элементов, без которых сложно обойтись даже миниатюрному бизнесу.

Однако чаще всего в компаниях вне зависимости от вида деятельности выделяются такие составляющие элементы, как:

• кадровые деловые бумаги;
• администрирование персонала;
• оценивание рабочей деятельности сотрудников;
• повышение квалификации, категории, уровня развития членов организации;
• адаптация человеческих ресурсов, стажировка;
• проведение собеседований, подбор кандидатов на свободные места;
• формирование кадровой стратегической политики;
• деятельность, связанная с кадрами фирмы.

Каждый элемент системы управления имеет цели и функции, занимается определенным направлением деятельности в компании.

Цели системы управления персоналом

Любая организация обладает собственными целями, которые разделяются по сферам деятельности, масштабам производства, стратегическим функциям. Однако в большинстве случаев главную цель можно сформулировать примерно одинаково: ее суть — в подборе, рациональном использовании, развитии, обучении человеческих ресурсов.

Кроме того, существуют дополнительные цели, подразделяющиеся на два уровня. К первому уровню стоит отнести формирование динамичной стратегии управления сотрудниками с учетом регулярных изменений, прогнозирование и планирование трудовой деятельности персонала, становление мотивационной системы рабочего коллектива. Ко второму уровню целей имеют отношение изучение обновленного списка требований к подчиненным и вакансиям, динамики развития команды и трудовой деятельности.

Зачастую цели бизнес-организации делятся на четыре ключевые блока по адресной направленности: экономические, научно-технические, коммерческие, социальные.

Базовые функции системы

Выделяется немало целевых направлений, однако основными считаются восемь функций системы управления персоналом. К ним рекомендовано относить следующие:

• планирование трудового коллектива — изучение основ и потенциала человеческих ресурсов, анализ нужд организации и потребностей в новых кандидатах, осуществление трудовых прогнозов;
• рекрутирование и учет работников — подбор потенциальных сотрудников на свободные должности, проведение собеседований, наем, отчетность;
• обучение персонала — повышение квалификации, курсы переподготовки, стажировка, адаптация новеньких членов команды на рабочем месте;
• формирование мотивационных механизмов — разрабатывание и утверждение санкций, поощрений и системы штрафов, перерасчет оплаты труда;
• контроль социального развития — соцобеспечение, оздоровительные мероприятия, социальное страхование, питание, охрана здоровья и труда персонала, организация отдыха;
• правовое регулирование — техучет деятельности, обеспечение сотрудников научными источниками;
• нормализация условий труда — оптимизация рабочего пространства, контроль охраны труда;
• линейное руководство — непосредственное управление человеческими ресурсами.

В зависимости от вида подразделения у каждого отдела фирмы существуют особенные функции, выполнением которых они занимаются. Например, отдел кадров сохраняет нужных, компетентных и грамотных сотрудников, отдел социального развития реализует гражданские права и обеспечивает разнообразные гарантии социальной защиты кадровых ресурсов, а отдел по охране труда обеспечивает персонал безопасными и пригодными условиями для спокойного осуществления должностных обязанностей.

Функционал руководителей в системе управления персоналом

Наибольшую роль в системе кадрового менеджмента играет руководящее лицо в области управления человеческими ресурсами компании. Лидер должен утверждать штатное расписание, график работы подразделений и отдельных членов коллектива, проведения мероприятий по обучению, повышению квалификации сотрудников. Также начальник ответственен за положения по зарплате, графики отпусков, оценку деятельности коллег и акты, расследующие производственные аварии, сопряженные с травмами и несчастными случаями.

Помимо этого руководитель подписывает различные документы, связанные с назначениями на стажировку и новые должности, увольнениями, переводами. Он отдает приказы на выдачу пособий, предоставление отпусков, присвоение квалификационных разрядов, отправку на обучение, сокращение штата сотрудников и иные распоряжения.

Менеджер по персоналу также должен иметь навыки и умения по управлению кадровым составом фирмы. Он отвечает за слаженность и четкость системы управления персоналом, планирует работу людей, анализирует потенциал работающих человеческих ресурсов, прогнозирует, определяет наличие необходимости в новых специалистах, проводит маркетинг в отношении действующего персонала. Кроме того, менеджер поддерживает связь со службами занятости, специальными организациями по рекрутингу работников.

В функции менеджера по персоналу нередко входит оценка и анализ деловых, профессиональных и личностных навыков, характеристик, качеств подчиненных, создание предпочтительных условий для труда, участие в разработке и составлении расписании штата, организация передвижения и учета кадров, изучение причин текучки, управление занятостью сотрудников, работа по профориентации работников организации.

Принципы системы управления перосналом

Выстроенная, слаженная и проработанная система управления сотрудниками в компаниях основывается на базисных принципах:

• приоритет производственной деятельности над управлением коллективом;
• системность;
• приоритет механистических функций над структурой;
• устремленность структуры на дальнейшее совершенствование, улучшение организации;
• экономическая и финансовая целесообразность существования;
• научность;
• соблюдение субординации, иерархии.

Любой бизнес обладает также дополнительными принципами, которые могут не соблюдаться в остальных компаниях. Однако перечисленные выше положения чаще всего являются ключевыми.

Подсистемы управления персоналом

Сегодня экономистам и менеджерам известны несколько видов подсистем управления персоналом. К ним относятся основополагающие подсистемы:

1. Управления кадровыми ресурсами в компании. Осуществляет руководство над исполняющим производство и полнофункциональным подразделениями.
2. Планирования и маркетинга. Анализирует ресурсы, запасы и потенциал рынка труда, организует проектирование, прогнозирование кадровых ресурсов.
3. Учета имеющегося персонала в бизнесе. Нанимает персонал, проводит собеседования, выполняет эффективный отбор, принимает в организацию.
4. Управления административными отношениями. Анализирует личные и коллективные взаимоотношения существующих сотрудников, руководства. Управляет конфликтами, выполняет психологическую диагностику.
5. Обеспечения нормативных условий труда. Призвана соблюдать четкие правила и требования в области охраны труда, внешней среды, трудового процесса, технической эстетики.
6. Кадрового развития. Обучает, осуществляет кадровую переподготовку, повышает квалификацию.
7. Мотивационного компонента. Управляет мотивацией, целенаправленным поведением, тарификацией, зарплатой, организацией поощрений.
8. Социального развития. Регламентирует производственное питание, отпуска и дни отдыха, занимается обеспечением охраны здоровья сотрудников, соцстрахованием.
9. Структурного развития организационного управления. Выполняет анализ имеющейся структуры, разрабатывает график рабочего штата.
10. Правового обеспечения. Отвечает за решение юридических вопросов, занимается согласованием распорядительных и официальных документов по управлению кадровыми ресурсами.

Все подсистемы занимаются осуществлением собственных функций, моделей и концепций. Без многих из них крупным компаниям довольно сложно обойтись, поэтому корпорации включают каждую из них в деятельность собственного отдела кадров.

Организационная структура системы управления рабочим коллективом организации

Система управления персоналом организации — сложная структура, берущая ответственность одновременно и за обеспечение предприятия кадрами, и за методико-нормативное покрытие фирмы. Еще она состоит из уведомительного, административного, технологичного, делопроизводительного, материального обеспечения.

Все компоненты создают подобающие условия, необходимые в работе с членами трудового коллектива. К ним предъявляются определенные требования, обязательные для соблюдения отделом кадров. В большинстве случаев для нормального функционирования данной структуры требуются специально созданные подразделения, объекты на предприятии.

Методы, подходы и принципы управления персоналом

Гармоничная и согласованная работа системы напрямую зависит от применения конкретных стилей деятельности, точечно направленных на выстраивание структуры управления персоналом бизнеса. Их нередко объединяют в две обширные группы:

• формируют упорядоченную систему по управлению кадрами компании;
• отвечают за широкое развитие системы менеджмента.

Центральными практическими методами являются системный, сравнительный, декомпозиционный, динамический, экспертно-аналитический. Попробуем рассмотреть некоторые из ключевых средств, принципов подробнее.

Системный

Данный подход позволяет предварительно анализировать, а затем решать проблемы, связанные с усовершенствованием и повышением качества управления в корпорации.

Сравнительный

Суть такого метода заключается в сравнении имеющейся на территории предприятия системы управления персоналом с похожей системой в иной, но более известной, производительной и удачливой фирме. Наивысшей эффективности способа можно добиться, если во время сопоставления используются единообразные управленческие системы.

Последовательный

Принцип позволяет изучать влияние воздействия на систему управления входящих в нее обстоятельств вместе и по отдельности. При том среди них подбираются, идентифицируются и реализуются оптимизированные и немаловажные факторы.

Декомпозиционный

Довольно легкий метод, разбивающий сложные и многокомпонентные явления на простые и элементарные составляющие. Данный процесс необходим для дальнейшего проникновения в суть изучаемого феномена.

Динамический

Принцип, предусматривающий положение конкретной информации в динамике и исключающий произвольные и искаженные факты. Зачастую подобный метод употребляется при тестировании сущности многообразных числовых показателей, описывающих действующую в компании систему.

Структуризационный

Средство, отвечающее за верификацию целей и стратегической политики, которые уже присутствуют в фирме. Инструмент подходит для аргументации и примера функционирующей системы управления сотрудниками в ходе сопоставления ее с целеустремленностью организации.

Экспертно-аналитический

Метод требует вовлечения квалифицированных экспертов и руководства для решения проблем. В ходе экспертного анализа выявляет различные направления модернизации управления, оценивает вероятные причины недочетов имеющейся системы.

Нормативный

Метод, отвечающий за использование нормативов, их содержание и функциональный состав в кадровой области. Подходит для уточнения нужного количества сотрудников, типа структуры компании и конкретных критериев, по которым выстраивается аппаратное управление кадровой системой фирмы в целом.

Параметрический

Инструмент для конкретизации и толкования полнофункциональных зависимостей, рассматриваемых между показателями действующей системой управления персоналом и опций набора элементов производственной системы. Позволяет увидеть, определить соответствия.

Морфологический

Специфическое средство, применяемое для построения и исследования комбинированных вариантов управленческих постановлений и резолюций. В ходе методики все имеющиеся функции системы управления записываются в столбик, а рядом с ними указываются способы, варианты осуществления.

Творческий

Метод совместного обсуждения, в котором принимают участие не только руководящие лица, но и остальные члены трудового коллектива. Каждый имеет право высказать новые идеи, порождающие очередные идеи у собеседников. Огромный поток решений и большое число найденных путей в ходе такой беседы приводят к модернизации структуры организации.

Оценка системы управления персоналом в организации

Действенность выбранной системы в бизнесе или государственной компании оценивается с помощью детального анализа, который проводится не только отделом кадров, но и руководящим составом. В качестве характеристик для оценивания берутся такие показатели, как:

• производительность;
• социально-психологический климат, дисциплина в рабочей группе;
• образовательная и информационная часть, квалификационный уровень сотрудников;
• текучесть кадров;
• общие темпы роста зарплаты;
• затраты компании на программы социальной поддержки и направленности.

Полученные данные и зафиксированные результаты позволяют наглядно представить, а затем разработать на практике дальнейшие процедуры и стратегию системы управления персоналом. Если выясняется, что она не идеальна и нуждается в оптимизации, то совершенствование осуществляется за счет отталкивания от выявленных в фирме недочетов и проблем.

При этом потребность в комплексных преобразованиях может проявляться и на внешнем (финансы, сбыт продукции), и на внутреннем (непосредственная работа с кадрами) уровнях. Назревание составляющей проблемы происходит постепенно или в короткие сроки.

ЛидерТаск — приложение для управления персоналом в системе организации

Онлайн-платформа ЛидерТаск — еще один эффективный инструмент для управления делами и поручениями. Средство позволяет продуктивно управлять персоналом компании. С помощью приложения появляется возможность делегировать и контролировать ход исполнения задачи, отслеживать время выполнения заданий, вводить простую систему поощрений и штрафов.

Для удобной и мгновенной коммуникации с персоналом в программе имеется встроенный чат, расписание, уведомления и напоминания, инструмент для расстановки поручений по приоритету, показатели и графики продуктивности с автоматическим сбором статистических данных, полноценная аналитика по каждому сотруднику.

Обладая обширным и практичным функционалом, а также интуитивно понятным интерфейсом, ЛидерТаск делает управление персоналом легким и доступным. Он быстро синхронизируется на разных устройствах, работает в оффлайн-режиме. Есть бесплатная версия, тестовые периоды для платных тарифов.

Заключение

Система управления персоналом охватывает различные сферы деятельности с человеческими ресурсами. Ее грамотное выстраивание, своевременное оценивание, решение проблем, стратегическое развитие повышают прибыльность предприятия, эффективность труда персонала.

Методы согласованной работы и специальные современные инструменты также позволяют в разы улучшить управление персоналом и поднять рентабельность производства.

Планирование в управлении персоналом

Большинство HR-систем ориентированы только на поддержку и контроль процессов, на оформление документов и фактический учет. В ALFA hrms все процессы управления персоналом начинаются с планирования и прогнозирования. И дальше система оперативно следит за исполнением планов и бюджетов.

Оргдизайн. Проектирование организационных структур и профилей должности

Создание и сравнение различных вариантов оргструктуры. Поддержка нескольких вариантов матричных, функциональных и проектных структур, моделей горизонтальных связей.

Моделирование трудовых функций, компетенций и навыков. Поддержка профилей должности/профессии, трудовые функции и модели компетенций, навыков, знаний, умений и ценностей. Наполнение цифровой HR-модели – облика компании как суммы компетенций и навыков. При планировании эта модель является связующей основой различных компонент системы.

Расчет потребности в персонале. Планирование потребности по трудовым функциям, профессиям и квалификациям на разных горизонтах планирования. Расчет потребности в труде с учетом сезонности, пиков нагрузки, оборудования, расположения рабочих пространств и т.п.

Проектирование штатного расписания. Моделирование вариантов штатного расписания, расчет планируемого изменения численности и прогнозного ФОТ. Поддержка процесса планирования ШР и моделирования изменений – увеличение штата, сокращение и перемещение сотрудников.

Оценка влияния разных вариантов оргструктуры на затраты и производительность, отслеживание потерянных и дублированных функций, контроль соответствия типовым организационным структурам и нормативам по численности. Прогноз сложности управления на основе оценки количественных показателей и структуры подчинения.

Проектирование системы оплаты труда

Моделирование разных вариантов оплаты труда — грейды, уровни окладов, тарифные сетки, коэффициенты, надбавки и премии. Планирование социальных выплат, льгот и компенсаций от подразделения до конкретного человека. Прогнозные расчеты потребности в средствах по компенсациям и выплатам. Бюджетирование компенсаций и льгот, контроль лимитов по выплатам и льготам.

HR-бюджеты

Планирование затрат на персонал по статьям, ЦФО, элементам и видам выплат с различными горизонтами бюджетирования: долгосрочный, среднесрочный, оперативный, разбивка по месяцам/кварталам. Моделирование различных вариантов бюджетов/планов, в том числе оптимистический и консервативный вариант. Отслеживание истории изменений бюджетов. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх. Ведение бюджетов по оплате труда, обучению и развитию, компенсациям и льготам, побору персонала. Планирование сумм резервов под обязательства по накопленным отпускам, премиальным выплатам и т. п. Контроль бюджетных лимитов в онлайн режиме. Ведение бюджета в настраиваемых срезах, в том числе в привязке к стратегическим целям и проектам. Оперативный мониторинг исполнения и план-факт анализ HR-бюджета в различных разрезах.

Планирование кадрового обеспечения

Ведение графиков закрытия потребности в персонале на разных горизонтах планирования с учетом приоритетов, требований по компетенциям и навыкам, временных нормативов по источникам покрытия потребности. Расчёт сводной потребности в персонале на основе анализа штатного расписания и показателей движения, планируемого выбытия работников. Сборка графика подбора персонала, планирование мероприятий и ведение бюджета по подбору и привлечению.

Управление карьерным развитием. Планирование потребности в кадровом резерве с учетом прогноза выбытия, плановых расширений и сокращений, критичности позиций. Ведение заявочной кампании при планировании кадрового резерва. Автоматизированное выявление кандидатов в резерв на основе целевого профиля должности и данных работников. Планирование кадрового резерва и преемственности с обеспечением нужной глубины. Планирование карьеры – вертикальное и горизонтальное развитие (рост разрядности, сложности работ, проф. статусы, соц. статусы и наставничество). Ведение индивидуальных планов развития.

Планирование подбора. Составление графиков подбора персонала, планирование бюджета и мероприятий по подбору и привлечению.

Планирование рабочего времени

Алгоритмический расчет графиков работы, выходов и расстановки работников. Алгоритмы планирования графиков учитывают потребность в труде по профессиям, видам работ, рабочим пространствам, предусматривают сезонные и пиковые изменения. Многокритериальная калибровка математической модели оптимизации графиков, включая параметры: стоимость труда, локацию рабочих пространств, условия труда, накопленные балансы рабочего времени, пожелания и рейтинги сотрудников и т. п.

Планирование отпусков. Календарное планирование отпусков и балансировка графика, выявление пересечений.

Планирование системы целей и показателей эффективности

Проектирование и управление деревьями целей. Структуризация факторов стоимости компании и холдинга. Планирование системы целей и показателей эффективности (KPI) и их взаимосвязи, матриц распределения KPI между участниками процесса. Анализ покрытия показателями KPI деревьев целей и факторов стоимости. Планирование расходования средств – подготовка лимитов для бюджета. Мониторинг и прогноз достижения целевых показателей, динамический расчет сумм резерва. Планирование мероприятий оценки и аттестации.

Планирование обучения и развития

Ведение заявочной кампании и сводной потребности в обучении. Расчет совокупной потребности в обучении исходя из “выпадения” компетенций по результатам оценки и прохождения ИПР. Планирование обязательного обучения и проведения аттестаций. Составление бюджета на обучение и развитие. Поддержка процесса бюджетирования методами сверху-вниз и снизу-вверх, контроль лимитов. Календарное планирование обучения и профессиональной подготовки, в том числе балансировка календаря с производственным расписанием, отпусками и т. п. Решение задач составления расписаний внутреннего учебного центра, графиков курсов и преподавателей. Планирование ресурсов для поведения обучения, в том числе распределение учебных материалов, инвентаря и помещений.

Планирование в управлении персоналом Планирование в управлении персоналом

Как спрогнозировать потребность в персонале

Регулярное планирование потребности в персонале — обязательное условие стабильного функционирования и развития предприятия. Подобная процедура определяет необходимый численный состав сотрудников, уровень обеспеченности людьми, механизмы и меры для покрытия дефицита кадров.

По состоянию на 31.10.2020 года средний процент вакантных рабочих мест в РФ составил 3,7%. Это внушительная цифра, учитывая масштабы страны. Чтобы не попасть в кадровую яму, компании должны проводить последовательную, систематическую работу по организации расчетов требуемого количества сотрудников и методов их привлечения.

Понятие, цели и виды планирования персонала

Под воздействием рыночных колебаний предприятия вынуждены регулярно пересматривать стратегию деятельности, менять технологии, масштабы, направления работы. Сделать это невозможно без наличия определенного количества персонала соответствующего уровня подготовки и квалификации.

Под кадровым планированием потребности в персонале понимается определение нужной для текущего функционирования и будущего развития компании численности специалистов. Дополнительно обеспечивается разработка методов приведения фактического состава трудящихся к плановому путем набора, повышения квалификации и увольнения.

С помощью прогнозирования кадровой потребности решаются следующие задачи:

1. Формирование оптимальной численности кадрового состава и определение уровня квалификации специалистов для выполнения стратегических целей бизнеса в срок.
2. Поддержание рационального количества сотрудников и уровня затрат на их содержание.
3. Увеличение производительности, эффективности и качества выполнения работы.
4. Поддержание численного состава трудящихся с минимальными издержками.

На практике планирование может классифицироваться по признакам, приведенным в таблице ниже.

Результатом планирования может быть не только прием сотрудников, но и сокращение штата — в зависимости от текущего состояния дел в компании и на рынке.

Принципы планирования персонала

Определение потребности в количестве и качестве сотрудников входит в общую систему стратегического планирования. Подобная деятельность ориентируется на определенные принципы:

• Системность. Подразумевает учет взаимосвязей комплекса показателей и факторов, влияющих на численность персонала (стратегии развития, прогнозов потребности и фактической численности человеческих ресурсов, необходимости в пополнении, сокращении, обучении персонала, соответствие квалификационного уровня трудящихся задачам предприятия).
• Непрерывность. Реализация процесса планирования должна быть последовательной, на протяжении всего жизненного цикла предприятия и с учетом перспектив развития.
• Экономическая целесообразность подразумевает формирование оптимальной по количеству и качеству потребности в человеческих ресурсах, не допускающей непроизводительных затрат на персонал.
• Единство цели. Планирование в соответствии с общей глобальной стратегической задачей предприятия.
• Гибкость предполагает возможность быстрой корректировки планов под воздействием внешних и внутренних изменений.
• Необходимая точность требует заранее определять достаточный уровень достоверности планов.
• Участие специалистов всех заинтересованных служб в планировании.

Для качественного планирования нужно определить все его элементы: цели, сроки, ответственных за исполнение сотрудников, затраты. Затем — структуру, меры, которые планируется предпринять по его результатам. И в итоге — установить источники данных для прогнозирования.

Оценка потребности в персонале и влияющие на нее факторы

Определение потребности в персонале можно сформулировать, как необходимость иметь нужное количество работников определенной квалификации в заданные сроки для ведения экономической деятельности. Подобная задача решается планированием. Классификация потребности в персонале приведена в схеме ниже.

Основными факторами, которые влияют на потребность в кадрах, являются социальные — увольнение по различным причинам, использование времени отдыха, обучения, повышение в должности. Следующая группа — экономические и административно-политические. К ним относят внутренние (пересмотр перспектив развития компании, корректировка масштабов деятельности, техническое перевооружение, изменение требований к качеству продукции, смена руководства) и внешние (кризисы экономического или политического характера, колебания спроса, изменение порядка взаимодействия с поставщиками и клиентами, отношений с местной администрацией, конкуренция) факторы. Также оказывает влияние научно-технический прогресс.

Процедура планирования потребности в персонале

До начала процесса планирования нужно определить его основные цели, определить сроки, назначить ответственных лиц, перечень решений, которые нужно будет принять на его основе. Важно сразу продумать источники получения необходимой информации, их достаточность. Подумать, где можно взять недостающие данные, а какие допустимо опустить ввиду их несущественности.

Перспективная оценка потребности в персонале включает несколько последовательных этапов:

1. Постановка стратегических задач развития компании с количественными и качественными параметрами.
2. Анализ текущего уровня численности работников, текучести, выбытия, перемещения внутри компании, прогнозирование будущих количественных и качественных характеристик персонала.
3. На основе взаимосвязи планов развития, уровня производительности и численности планируется перспективная потребность в работниках.
4. Разработка действий по привлечению, обучению, перемещению работников и доведению фактической численности в будущем до необходимой предприятию величины.

На этапе стратегического планирования анализируют факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность компании.

Подходы, работающие в настоящий момент, могут оказаться неэффективными в перспективе. Компании нужно будет «заглянуть» на несколько месяцев и даже лет вперед, чтобы понять, какие направления работы придется сокращать или ликвидировать, а какие расширять или вводить в качестве новых видов деятельности.

Процедура оценки планирования потребности персонала включает в себя анализ не только внутренних, но и внешних факторов.

При проведении анализа численного состава оценивается потенциал уже имеющихся трудовых ресурсов, их качественный состав и достаточность. Параллельно определяется, сколько людей и с какой подготовкой нужно будет в дальнейшем, намечаются источники их привлечения. Компания может быть ориентирована только на приход персонала со стороны, на развитие исключительно внутреннего кадрового резерва или совмещать оба этих подхода.

При необходимости сразу намечаются меры по переобучению, повышению квалификации сотрудников, определяются кандидаты на повышение. Не лишней будет оценка финансовых затрат на мероприятия по поиску нового персонала и развитию компетенций уже работающих сотрудников.

Методы анализа численного состава

После составления стратегических планов необходимо проанализировать текущий кадровый состав. Для этого реализуется следующий перечень шагов.

Шаг 1. Расчет фактической или среднесписочной численности персонала на дату планирования. Учитывается постоянный, временный и сезонный персонал.

Шаг 2. Определение отклонений текущей численности от плановой. В качестве плановой численности берут количество сотрудников из утвержденного штатного расписания. Для этого можно применить формулу:

∆Чв – отклонение фактической численности от плановой;

Чп – плановая численность, например, по утвержденному штатному расписанию, сделанным ранее расчетам;

Чф – фактическая численность.

По итогам вычислений определяют недостаток или излишек работников. Нехватка, как правило, означает наличие незанятых вакансий. Для анализа достаточности сотрудников с учетом основного рабочего персонала используют модернизированную формулу:

∆Чв – отклонение фактической численности от плановой;

Чф – фактическая численность.

Чоф – плановая численность офисных работников;

Чвп – плановое количество сотрудников вспомогательного производства;

Чор – плановая численность основных рабочих;

Квп – коэффициент выполнения плана производства.

Шаг 3. Анализируя структуру кадрового состава, определяют удельный вес служащих, специалистов и рабочих в общей численности. Если позволяют доступные источники данных, можно проанализировать укомплектованность каждого рабочего места по формуле:

Ку – коэффициент укомплектованности;

Чф – фактическая численность;

Крм – количество рабочих мест;

Кс – коэффициент сменности.

Шаг 4. Анализ изменения количества персонала, которое включает организованное движение, например, уход в армию, на пенсию, завершение сроков трудовых договоров, сокращение объемов деятельности и неорганизованное, чаще всего связанное с увольнениями по собственному желанию. Первый вид изменений прогнозируется точно, так как заранее можно определить пенсионный возраст, срок призыва, грядущий спад производства. Вторую группу количественно нужно будет определить на основе статистики предыдущих лет.

Удобнее всего для оценки влияния движения использовать формулу коэффициента естественной убыли:

Чвыб – количество выбывших работников по естественным причинам в течение года;

Чп – численность требуемого персонала (например, штатная) на конец года.

Необходимо исследовать причины ухода работников, их отсутствие по неуважительным основаниям.

Расчет плановой потребности

Для расчета плановых показателей потребности в персонале на основе данных анализа численности реализуются разные методы. Их применение зависит от доступной информации и уровня подготовки ответственного специалиста. Часто применяемые на практике методики приведены в таблице.

Построение математической зависимости будущего изменения численности от различных факторов. Выражается уравнением регрессии в зависимости от количества влияющих факторов:

где a — постоянная величина, b,c,m – коэффициенты влияния каждого фактора, х – фактическое значение факторов.

Основывается на мнении опытных специалистов-экспертов. В случае возникновения затруднений в выборе конкретного варианта могут применяться специальные формулы или метод Дэлфи, которые позволят экспертам прийти к единому мнению.

Перенос тенденций предыдущих лет на плановые периоды. Прост и дешев в применении, но не позволяет учесть вероятные перемены в будущем.

Основан на расчете увязки ресурсов, которыми располагает компания и потребностей в них в плановом периоде.

Базируется на анализе аналогичных показателей численности у конкурентов и предприятий в смежных отраслях.

Расчет от достигнутого

Определение плановой численности путем умножения ее фактического значения на плановый индекс или коэффициент изменений.

Общая потребность определяется по формуле:

Оп –потребность в персонале;

Тпч – потребность в привлечении для текущих нужд;

Дпч – необходимость в дополнительном персонале на новые проекты или расширение производства.

Текущая потребность определяется по плановым вакансиям. Дополнительная включает:

Потребность по должностям на расширение производства:

Чпл – плановая численность на конец периода;

Чкг – фактическая численность на конец года.

Чсрт –средняя численность;

Куб – коэффициент убыли.

Выводы

Планирование потребности в персонале позволяет компаниям не попасть в кадровую яму. Оно в равной степени необходимо для поддержания текущей деятельности предприятия и его перспективного развития. Выбор метода прогнозирования определяется профессиональной подготовкой специалистов, доступом информации и финансовыми ресурсами организации. До определения алгоритма расчетов нужно поставить конкретные задачи, которые планируется решить и закрепить ответственных за них сотрудников.

Высшее экономическое образование. Успешный опыт работы на позициях экономиста по труду и заработной плате, специалиста по компенсациям и льготам в HR-подразделении крупной производственной компании. Регулярное участие в разработке и внедрении мотивационных схем для отделов компании, ежегодных оценках персонала, процедуре грейдирования.

Источник https://www.leadertask.ru/blog/sistema-upravleniya-personalom

Источник https://alfahrms.ru/blog/planirovanie-v-upravlenii-personalom/

Источник https://testwork.io/blog/potrebnost-v-personale/