Трансформация бизнеса
К концу 20-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась концепция взаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней средой, как основная движущая сила трансформации компании. В условиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий приходится учитывать множество параметров, характеризующих данные изменения, настраивать соответствующим образом внутренние системы предприятий с целью создания гибкой и устойчивой конфигурации. Надо отметить, что подобный подход обусловлен ходом экономического развития систем и на постсоветском экономическом пространстве менеджмент компаний только приступает к его освоению.
Содержание
Что такое трансформация бизнеса 2
Виды трансформаций 4
Варианты слияний и присоединений 5
Типы присоединения предприятий 6
Выделение предприятий 7
Причины образования дочерних или зависимых фирм 7
Варианты объединения предприятий 9
Формы и виды объединения предприятий 10
Примеры трансформации бизнеса 11
Работа содержит 1 файл
Что такое трансформация бизнеса.docx
Что такое трансформация бизнеса 2
Виды трансформаций 4
Варианты слияний и присоединений 5
Типы присоединения предприятий 6
Выделение предприятий 7
Причины образования дочерних или зависимых фирм 7
Варианты объединения предприятий 9
Формы и виды объединения предприятий 10
Примеры трансформации бизнеса 11
Что такое трансформация бизнеса
К концу 20-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась концепция взаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней средой, как основная движущая сила трансформации компании. В условиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий приходится учитывать множество параметров, характеризующих данные изменения, настраивать соответствующим образом внутренние системы предприятий с целью создания гибкой и устойчивой конфигурации. Надо отметить, что подобный подход обусловлен ходом экономического развития систем и на постсоветском экономическом пространстве менеджмент компаний только приступает к его освоению.
В современной экономике одним из условий выживания бизнеса является постоянное повышение гибкости, мобильности и адаптируемости к постоянно изменяющимся условиям, связанным с развитием рынков, применением нетрадиционных стратегий, нестабильностью потребительских предпочтений и многими другими факторами.
В условиях рыночных отношений предприятия постоянно подвергаются интенсивным воздействиям со стороны внешней среды, что предопределяет изменение стратегических приоритетов их развития, концепций и систем управления в интересах обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности.
Трансформация бизнеса – это ключевой элемент бизнес процесса, с помощью которого достигается увеличение ключевых показателей производительности компании за короткий период времени.
Существует значительное число причин, вызывающих трансформацию бизнеса. В первую очередь, это смена менеджмента. Изменение баланса сил в высшем руководстве часто приводит к выработке новых приоритетов и соответствующему изменению политики компании. В случае если руководство не меняется достаточно долго, его действия начинают предопределяться политикой, проводимой изначально, что блокирует новшества – это так называемая «логика доминирующего менеджмента». С другой стороны, возросшая в последние годы роль руководителя информационного управления (CIO), обеспечивает продвижение инноваций как в области ИКТ, так и во всех областях, где используются информационные технологии. По сути, CIO часто занимается разграничением вопросов бизнеса, технологии и финансов, а потому на эту должность может назначаться финансист, а не специалист в области ИКТ.
Во-вторых, трансформацию бизнеса могут вызвать изменения в соответствующей отрасли экономики. Даже не очень значительные преобразования в отрасли могут серьезно повлиять на организацию бизнеса. В-третьих, большое значение имеют ожидания акционеров, которые могут заставить менеджмент пойти на реформы, пусть и не столь уж необходимые. В-четвертых, формирование новых форм взаимоотношений, например, связанных с эволюцией взаимоотношений потребителя и производителя и управлением интегрированными каналами поставок. В этом плане революционную роль сыграло появление удаленных рабочих мест с возможностью общения с коллегами с помощью видеоконференций. В-пятых, ухудшение положения компании, которое заставляет менеджмент идти на преобразования, часто – кардинальные. Впрочем, такая ситуация далека от случая эффективной трансформации и инновации в этом случае могут быть нерациональными. В-шестых, технологические изменения могут заставить компанию адаптироваться, внедряя инновации и адаптируя бизнес под них.
Виды трансформаций
Выделяются следующие основные виды трансформаций бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение предприятий.
• Слияние предприятий – два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется.
• Присоединение предприятий – одно или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию. Состав юридических лиц в этом случае сокращается.
• Разделение предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям. Состав юридических лиц полностью изменяется.
• Выделение части предприятия – предприятие передает часть своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения своей деятельности. Состав юридических лиц частично изменяется.
• Преобразование предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц полностью изменяется.
• Объединение предприятий – предприятия, входящие в объединение, не изменяют своего юридического статуса, их права и обязанности остаются без изменения. Состав юридических лиц сохраняется.
Первый период существования любого нового предприятия – борьба за выживание и освоение своей рыночной «ниши» – выделенного по продуктовым, территориальным или иным признакам сегмента рынка, в котором имеется или ожидается достаточный уровень спроса на продукцию предприятия. Судьба выжившего предприятия в первую очередь зависит от размеров этой ниши. Если они невелики, а конкуренция слаба, то предприятие, заполнив нишу, может долго существовать, не изменяя существенно своей структуры и способов функционирования (кафе, ресторан, бар с постоянным контингентом посетителей). Если же ниша имеет значительные рыночные размеры, предприятию «есть куда расширяться», то обычно оно расширяется.
Варианты слияний и присоединений
Предприятие может развиваться за счет внутренних резервов, внутреннего роста. Увеличивается число продаж или клиентов, растут активы и число работников, изменяется организационная структура. Довольно часто на этом этапе появляется необходимость слияний или присоединений, связанная с расширением собственного бизнеса, уменьшения влияния конкурентов или их полного устранения и тем самым усиления конкурентной позиции в отрасли. Рассмотрим наиболее распространенные варианты слияний и присоединений.
• Слияние или присоединение фирмы аналогичного профиля. Целью такого действия может быть желание получить готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.
• Слияние или присоединение фирмы другого профиля. Цель покупки – вертикальная интеграция или диверсификация производства. В этом случае еще более важно, чем в первом, получить готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна диверсификация не в совершенно новые или далекие дальние области, а в близкие, родственные (производство компьютеров – программное обеспечение – изготовление компонентов компьютеров). Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.
• Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.
• Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя – получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Резоны здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.
Типы присоединения предприятий
Слияния, как правило, бывают дружественными, когда две предпринимательские структуры договариваются о совместном существовании. Производства и управленческие структуры сливаются, собственность нового предприятия перераспределяется между владельцами старых предпринимательских структур на договорной основе.
Присоединение может быть как дружественным, так и недружественным. В первом случае предприниматель покупает фирму, отделение, филиал с согласия владельцев, крупный пакет акций – также с согласия или непротивления владельцев предприятия.
На практике нередко встречаются и случаи враждебных присоединений (поглощений). Цель у них такая же, как у дружественных: получить перспективный бизнес в своей или какой-то другой отрасли, ликвидировать или контролировать конкурента, получать высокие дивиденды. Отличие от дружественного присоединения – несогласие или даже сопротивление старых владельцев предприятия. Поэтому подготовка и нередко первый этап проводятся втайне, а сам процесс поглощения напоминает военные действия: разведка, планирование операции, мероприятия по секретности, быстрота и жесткость действий, победа или поражение.
Наиболее часто встречающиеся варианты слияния.
• Покупка через банкротство. В этом случае покупатель предоставляет потенциальной жертве заем (займы), скупает долги, векселя. В определенный момент долги предъявляются к оплате, оплата не производится, кредитор подает на должника в суд, жертва становится банкротом, покупатель приобретает имущество на аукционе и, как правило, недорого. Недостатком схемы является ее сложность и продолжительность. Кроме того, схема реально применима только к мелким и средним предприятиям.
• Покупка через скупку акций. Применима для открытых акционерных обществ. Предпосылками покупки является возможность скупки вообще, т.е. наличие в свободной продаже акций, составляющих в сумме необходимый покупателю пакет. Кроме того, важную роль играет цена скупки – она не должна быть слишком высокой, иначе приобретение не окупится. Вообще конкретная тактика поглощения другого предприятия сильно зависит от конкретных условий и чрезвычайно многообразна. Основные варианты скупки – аукцион, покупка крупных пакетов акций у их владельцев и скупка акций у мелких акционеров.
Выделение предприятий
Важным моментом в развитии бизнеса является деление предприятия на два или более независимых или выделение части предприятия. Деление свидетельствует о том, что предприятие переросло свои организационно-правовые рамки, и настало время их менять. Самый распространенный случай – в рамках одного предприятия существует несколько направлений (выпуск разных товаров, оказание разных услуг, торговля разными товарами, а иногда все это вместе), и по мере развития они постепенно начинают мешать друг другу. Когда бизнес становится трудноуправляемым, разумным выходом является его разделение на независимые или полузависимые предприятия с соответствующим разделением оргструктур. Нередко также выделяется перспективный бизнес для его дальнейшего свободного развития.
Выделение организационно сводится к образованию дочерних или зависимых фирм, а также филиалов или представительств.
Причины образования дочерних или зависимых фирм
• Диверсификация операций компании.
При расширении масштабов коммерческих операций часто происходит «разрастание» номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы компании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерние фирмы. Нередко дочерняя фирма создается под определенный товар или услугу. В качестве дочерних компаний часто выделяются сбытовые, снабженческие и другие вспомогательные подразделения.
Трансформация бизнеса
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
На онлайн-конференции «Актуальная трансформация бизнеса», прощедшей 23 июля 2020 года, руководители реальных российских предприятий познакомили с результатами трансформации своего бизнеса на основе современных методик управления. Конференция состоит из четырех коротких докладов и множества ответов на вопросы аудитории.
Содержание:
Доклады
Актуальная трансформация бизнеса
История трансформаций = история развития компании Ситипринт
Трансформация оператора наружной рекламы «Восток-Медиа» в период кризиса
ТОС-трансформация производственной компании
Полная запись конференции (2 часа)
Ответы на вопросы
Почему вы вообще решили, что вашему бизнесу нужна трансформация?
На основе вашего опыта трансформации, а что НЕ надо было делать?
А вы создавали предложение ценности для клиентов?
Как вы готовитесь ко второй волне Covid?
Трансформация закончена, успех получен. Что дальше?
Речь о Бирюзовых организациях или работающих по регламентам?
Сопротивление персонала — о чем вообще идет речь?
О бригадном подряде, контрактной системе, КТУ и KPI
Google и предпринимательство сотрудников
Заключение
Доклады конференции «Трансформация бизнеса»
Ведущий конференции Наталья Таранова, координатор партнёрских программ «Ситипринт».
«Актуальная трансформация бизнеса»
Спикер Виктор Вальчук, специалист по трансформации бизнеса, владелец «АРБ-Консалтинг», управленческий консалтинг на основе передовых методик управления.
К сожалению, культурный код компании слишком инертен, вследствие чего многие компании не успевают вовремя актуализировать свои правила, решения и действия. Ведь убеждения и принципы – это не то, что мы привыкли менять. Это то, от чего мы откажемся в последнюю очередь. Актуальная для конкретной компании трансформация – это трансформация на основе отказа от ее ограничивающих убеждений. Новые, необходимые действия и решения основаны на отказе от них.
Оказывается, есть инструмент, который позволяет каждой компании вычислить те элементы культурного кода (ограничивающие убеждения), которые требуют срочной замены. Компанией «АРБ-Консалтинг» накоплен значительный успешный опыт таких трансформаций. Мы поделимся с вами не только тем, как не пойти по неправильному пути, но и тем, как выбрать путь актуальной для вас трансформации. Кроме того, мы поделимся тем, как не допустить фатальных ошибок, выбрав правильное направление трансформации».
«История трансформаций = история развития компании Ситипринт»
Спикер Александр Евсеев, владелец, идейный вдохновитель «Ситипринт», лидера передовой полиграфии российского рынка.
Изменять нужно, прежде всего, убеждения людей. Передача реальной ответственности одновременно с возможностью самостоятельно принимать решения и влиять на результат – залог успешных изменений.
Конкретные шаги изменений: изменение системы мотивации, постановка командной работы, работа над убеждениями, изменение контекста».
Смотреть доклад Александра Евсеева
«Трансформация оператора наружной рекламы «Восток-Медиа» в период кризиса»
Спикер Максим Сальников, операционный директор «Восток-Медиа», крупнейшего оператора наружной рекламы Московской области.
Максим Сальников: «У нашей компании достаточно амбициозные цели. Но ей явно требовались изменения – наши операционные процессы не поспевали за ростом. Попытки решения проблем описанием процессов и определением границ ответственности ни к чему не приводили. Нужна была глубинная трансформация.
Для принятия решения о дальнейшем пути развития компании мы решили использовать системный подход, всесторонне все продиагностировать и принять решение, основанное на глубинных причинах имеющихся проблем. Поиск решения шел три дня, с утра и до позднего вечера с участием всех ключевых специалистов. Решение было принято самостоятельно нашей командой.
Особый упор мы сделали на изменение мотивации сотрудников. Прежде всего, мы поменяли подход к принятию решений — перешли к делегированию непосредственным исполнителям права принятия многих решений. Для этого организовали реальную командную работу, используем для этого метод Канбан. KPI теперь у нас связан не с индивидуальными результатами, а с общими результатами компании. Ввели в действие совершенно новый инструмент целеполагания – ОKR, заточенный под постоянное развитие.
Это позволило привить культуру общения, выросла инициативность и ответственность. С точки зрения результата – удалось сделать больший упор на привлечение новых клиентов».
Смотреть доклад Максима Сальникова
«ТОС-трансформация производственной компании»
Спикер Дмитрий Константинов, интерим-менеджер.
Основное ограничивающее убеждение состояло в том, что если рабочим не платить в соответствии с объемом и качеством индивидуального труда, то рабочие ничего делать не будут. Такое убеждение приводило к высокой текучке, браку, к слишком длительным срокам производства и сдерживанию финансовых результатов. Отказ от этого ограничивающего убеждения был логически обоснован, но противоречил жизненному опыту менеджмента.
На опыте нашего предприятия я расскажу, как именно можно справиться с устоявшимися, но мешающими убеждениями – не только среди рабочих, но и среди управляющего персонала. Вы увидите, насколько мощным может быть внутренний потенциал обычных работников, когда им доверяют, уважают и выражают признательность. Ну и как следствие – насколько быстро предприятие может увеличивать объемы производства и прибыли, если проведена актуальная для него трансформация с использованием инструментов ТОС».
Смотреть доклад Дмитрия Константинова
Полная запись конференции «Трансформация бизнеса» (2 часа)
Вопрос / ответ
На основе вашего опыта трансформации, а что НЕ надо было делать?
А вы создавали предложение ценности для клиентов?
Как вы готовитесь ко второй волне Covid?
Трансформация закончена, успех получен. Что дальше?
Речь о Бирюзовых организациях или работающих по регламентам?
Сопротивление персонала — о чем вообще идет речь?
О бригадном подряде, контрактной системе, КТУ, KPI и коллективной ответственности
Google и предпринимательство сотрудников
Мы проводим результативные стратегические сессии «Актуальная трансформация бизнеса»
Мы вместе с вами найдем прорывное решение по трансформации вашего бизнеса на основе глубинных преобразований убеждений, установок и принципов.
Узнать больше и заказать стратегическую сессию можно на странице услуги.
Запросить предложение
Виктор Васильевич Вальчук К.ф-м.н., бизнес-тренер, модератор более 60 стратегических сессий. Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений. Подробнее. Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим» Звоните: +7 (351) 245-03-03 Пишите: info@arbconsulting.ru Присоединяйтесь: —>
Поделитесь этой публикацией:
Последние публикации
Книга «Прорыв»
Уже доступна наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о необходимости преодолении ограничивающих убеждений в бизнесе и не только.
Принятие управленческих решений
Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.
Как трансформировать предприятие с помощью собственной методики и интеграционной платформы
Во все времена для предприятия, разрабатывающего и производящего технически сложные изделия, необходимо было организовать в равной степени и инженерные, и управленческие процессы, на всём жизненном цикле изделия. Без должной организации таких процессов невозможно вывести изделие на рынок в разумные сроки и с разумной себестоимостью.
В современных условиях предприятия активно используют преимущества цифровизации своих процессов для создания конкурентных преимуществ на рынке, ведь именно виртуальная среда прощает множество ошибок, позволяет многократно на них учиться и исправлять их без существенных затрат. А такие затраты непременно потребуются тем, кто не использует «цифру» — подобные ошибки таким предприятиям придётся исправлять уже в натурной среде, затрачивая на порядок-другой больше времени и средств.
Таким образом, сегодня современное предприятие сталкивается с необходимостью цифровизации самых разных аспектов своей деятельности: процессов проектирования и производства, процессов управления отношениями с поставщиками и работы с рынком, как и многих других своих процессов – как с технической, так и с административной стороны.
Для чего нужна платформа?
За долгие годы своего развития Dassault Systemes приобрела немало инновационных технологий. Они охватывают цифровое проектирование в самых разных областях, включая машиностроение, капитальное строительство, разработку новых материалов, как и многое другое. В настоящее время компания работает в 11 отраслях. Подход компании предусматривает моделирование реального мира и работу с такими моделями в виртуальной среде для поиска путей улучшения того самого мира в реальности.
Виртуальная среда позволяет расширять и улучшать реальную среду. И достижение более устойчивого будущего, и экологически безопасное, рассчитанное на долгосрочную перспективу социально-экономическое развитие возможны только за счет использования виртуальных миров. В виртуальной среде можно моделировать и оценивать поведение в условиях различных воздействий, прежде чем приступить к производству продукта. Более того: виртуальные миры помогают людям мыслить по-другому.
Dassault Systemes помогаем клиентам создавать и строить более устойчивый мир: комфортные для людей города, управлять ресурсами в долгосрочной перспективе, управлять глобальной экологией и личным здоровьем, организовать производство и продавать свою продукцию во всем мире, развивать обучение и проводить исследования.
В виртуальной среде можно увидеть, как потом будет себя вести реальный объект, обнаружить какие-то коллизии, нестыковки или нежелательное поведение этого объекта, внести необходимые изменения в модель. Такое изменение в конструкции на цифровом уровне обойдется на порядки дешевле. Но это далеко не главное преимущество цифровизации проектирования.
Всю работу по созданию изделия нужно должным образом организовать, а это сложный и многоэтапный процесс. Для организации работ по разработке изделия и подготовке производства используются принципы управления программами и проектами. Такое управление охватывает как вопросы управления составом и сроками проекта в условиях множества этапов и фаз, так и управление задачами и результатами — и на уровне целых этапов проекта, и на уровне отдельных работ.
При проектировании, при изготовлении прототипов, при проведении виртуальных и натурных испытаний, как и в ходе управления всеми этими процессами порождается множество данных. И конечно, разобраться в таких массивах данных без помощи аналитических инструментов было бы невозможно. Такая потребность предопределила появление в портфолио Dassault Systemes поисковых механизмов и решений для аналитической работы с данными.
Некогда функционально независимые программные модули сегодня объединены Dassault Systemes на единой платформе 3DEXPERIENCE. Платформа интегрирует множество разнофункциональных модулей, обеспечивая единый интерфейс, единую авторизацию доступа, единые процессы и многое другое, но прежде всего, тут следует упомянуть единую модель данных.
Используемая платформой модель данных объединяет такие независимые сущности как архитектура и отдельные элементы изделия, деньги и сроки, испытания и требования, рабочие задания и исполнителей. Всем этим и многим другим управляет платформа, обеспечивая управление жизненным циклом отдельных элементов и изделия в целом, единые междисциплинарные процессы… а главное, поддерживая логические связи между отдельными элементами в модели данных. Управляя такими связями, платформа снимает с сотрудников предприятия необходимость сопоставлять информацию из ранее разобщённых источников – например, сроки с элементами конструкции, деньги с требованиями, сроки с результатами испытаний…
Таким образом, платформа 3DEXPERIENCE позволяет переложить на вычислительные средства непроизводительную нагрузку и рутинные операции, и тем самым, высвободить время сотрудникам для поиска и принятия наилучших инженерных и управленческих решений. При этом под управлением платформы 3DEXPERIENCE специалисты разных дисциплин действуют в рамках единого проекта, единых процессов и стремятся к единой цели, к запланированному результату.
Однако, как нет одинаковых предприятий, так и не может быть универсального решения для цифровизации процессов их деятельности. Из всего многообразия возможностей, предоставляемых платформой 3DEXPERIENCE, необходимо собрать определённое практически уникальное сочетание, которое действительно необходимо отдельно взятому предприятию, именно в его условиях осуществления хозяйственной деятельности.
Благодаря интеграции функциональных модулей, на платформе 3DEXPERIENCE подобная задача решается подобно детскому конструктору. Т.е. при решении задачи цифровизации предприятия на платформе 3DEXPERIENCE в меньшей степени стоят вопросы технического характера, а в условиях широких технических возможностей на передний план выходят вопросы целесообразности, приоритетов и целей трансформации бизнеса. Для успешной цифровой трансформации бизнеса предприятий на платформе 3DEXPERIENCE в Dassault Systemes разработана соответствующая методика, вобравшая в себя многолетний опыт компании.
Методика трансформации
Методика цифровой трансформации бизнеса, используемая Dassault Systemes, объединяет в себе, с одной стороны, технологические решения и специалистов разного профиля, с другой стороны — инструменты работы с архитектурой предприятия и последовательность мероприятий, выполнение которых, как показывает 40-летний опыт компании, приводит к достижению целей проектов трансформации.
Методика цифровой трансформации имеет фазированный характер. На каждой из фаз предусмотрены конкретные шаги, в ходе которых в должной степени рассматривается и существующее устройство, организация предприятия, и видение его руководства касательно направлений перспективного развития, и потребности технологического и процессного характера, и инициативы отдельных специалистов. Тем самым обеспечивается увязка систем координат и ценностей, к которым стремятся «наверху» с тем, что важно «на местах». Причем делается это последовательно, начиная именно сверху, с целеполагания цифровой трансформации.
От бизнес-задач к технологиям. Dassault Systèmes применяет подход к внедрению комплексных проектов цифровизации, направленный «сверху вниз» — от целей и задач уровня компании, через оценку необходимых изменений на уровне процессов и компетенций к технологическим решениям, призванным обеспечить такие изменения.
Начинается все с понимания того, к чему стремится компания, как она планирует зарабатывать в существующих на рынке условиях. С этой целью по известной модели Business Model Canvas строится описание бизнеса предприятия. Модель позволяет описать все верхне-уровневые аспекты бизнеса любого предприятия в его текущем и перспективном состоянии, а также основные направления трансформации бизнеса: должны ли меняться продукты предприятия или целевые рынки, методы создания продукта или каналы сбыта, взаимоотношения с партнёрами или производственные ресурсы…
На все эти вопросы отвечает составленная модель, что помогает определить наиболее актуальные направления для инвестиций в технологические решения, разработать стратегический план трансформационных проектов, проработать в нём отдельные проекты перспективного развития и перейти к их реализации. Переход непосредственно к реализации и достижение намеченных целей трансформации бизнеса и отличает данную методику от услуг традиционного бизнес-консалтинга.
Проработка перспективной бизнес-модели предприятия – неотъемлемая часть Методики цифровой трансформации.
Большинство консалтинговых компаний обычно указывают направление трансформации и рекомендуют осуществлять такую трансформацию на основе отдельных технологий. На этом их работа в большинстве случаев заканчивается, реализацией предложенных изменений занимаются уже не они, и не они несут ответственность за результаты такой трансформации.
Слишком часто приходится наблюдать огромный разрыв между тем, что предложили консультанты, и тем, что потом можно будет реализовать в проекте внедрения.
По существу, между консультантами и внедренцами существует пропасть непонимания, и та же пропасть в итоге отделяет проект внедрения от целей, преследуемых трансформацией бизнеса.
Методика Dassault Systemes представляет собой сквозной процесс, объединяющий разных специалистов, компетенции, ценности, технологии и задачи на всех этапах трансформации – от постановки целей до внедрения технологий.
Этапы трансформации
В методике Dassault Systemes каждая фаза внедрения неразрывно связана со всем процессом. Эта методика не заканчивается на обследовании и разработке проекта — данный проект внедряется. Причем последний этап – внедрение – самый продолжительный и трудоёмкий. Этапы, предшествующие внедрению, как правило, проходят значительно быстрее. Если длительность последней фазы (внедрение цифровизации) обычно измеряется кварталами, то длительность технической проработки такой цифровизации (средние фазы на диаграмме) – месяцами, а первая фаза (бизнес-обследование) вообще укладывается лишь в несколько недель.
Т.е. длительность первых трёх фаз несущественна по сравнению с фазой внедрения, но именно на первых фазах обеспечивается успех цифровой трансформации через правильное целеполагание и расстановку приоритетов, через скрупулёзную проработку и технического решения, и связанных процессов, и проекта внедрения.
На стыке этих этапов происходит защита результатов – в таких точках заказчик выверяет и подтверждает, насколько ход проработки цифровой трансформации ему понятен и соответствует его целям. Не исключается и возможность внесения заказчиком определённых корректировок, поскольку изначально это совместная работа.
Этапы трансформации: от оценки потребностей до внедрения решения.
Фазы или этапы включают в себя следующее:
Результатом становятся обоснованные приоритеты в реализации проектов цифровизации, понимание ожидаемого эффекта, сбалансированный план цифровой трансформации и возврат инвестиций как результат достижения целей предприятия и его технологического развития.
Проводимое на начальном этапе анкетирование позволяет понять, каково видение перспективных для предприятия направлений, где уже достигнут необходимый уровень автоматизации, а на каких направлениях все ещё есть потенциал для развития. Другие инструменты, такие как интервью, требуют большего времени для обследования. Анкетирование же позволяет охватить более широкий круг сотрудников, узнать, что они думают о текущем положении дел на предприятии, как, по их мнению, все должно выглядеть, чтобы они могли выполнять свои задачи эффективно.
Анкета включает в себя несколько десятков вопросов с пятью возможными ответами на каждый, при этом каждый из пяти ответов имеет разный оценочный балл. Такой подход позволяет исключить субъективизм в оценках и применить методы статистики для анализа результатов анкетирования.
В то время, как анкетирование позволяет охватить больше сотрудников предприятия, всё же основным инструментом в бизнес-обследований является интервью. Интервью, как более затратный по времени инструмент, применяется «точечно» — для взаимодействия с лицами, принимающими решения, обычно это директорат предприятия. Именно через интервью бизнес-консультанты Dassault Systèmes получают картину того, как устроено предприятие, как и в каких условиях оно строит свой бизнес на рынке, как формирует конкурентоспособные предложения… а главное, — куда предприятие стремится в среднесрочной перспективе, и какие преобразования необходимы для реализации таких устремлений.
В результате картина бизнеса предприятия отражается аналитиками в ряде традиционных для бизнес-анализа отчётных форм, основной из которых, пожалуй, является диаграмма обоснования инвестиционных целей.
Диаграмма обоснования инвестиционных целей – апогей бизнес-обследования.
Диаграмма, с одной стороны, отражает задачи, которые ставит перед собой предприятие в сложившихся условиях ведения деятельности – от решения таких задач предприятие рассчитывает получить целевые результаты. С другой стороны, диаграмма отражает предлагаемые трансформационные изменения, которые станут возможными лишь через развитие предприятием определённых компетенций. Наконец, сегодня практически не существует компетенции без информационных технологий, так же находящих своё отражение на такой диаграмме.
Для целей последующего анализа все перечисленные сущности провязываются на диаграмме друг с другом множественными связями. Это известный инструмент в бизнес-консалтинге, однако, обычно такие диаграммы составляются вручную, что требует от аналитика удержания в уме огромного числа логических взаимосвязей и не позволяет анализировать модели, соответствующие по сложности задачам современного промышленного предприятия.
Dassault Systèmes оцифровала процесс составления диаграмм обоснования инвестиционных целей в приложении, работающем на цифровой платформе 3DEXPERIENCE. Это позволяет сотрудникам Dassault Systèmes строить и анализировать довольно объёмные модели, отражающие всю сложность задач, стоящих перед заказчиками при цифровой трансформации.
Результаты анализа инвестиционных целей выражаются в «дорожной карте» цифровизации процессов предприятия на основе цифровой платформы 3DEXPERIENCE.
В конце концов, по результатам бизнес-обследования формируется обоснование трансформационных инициатив и предлагается верхнеуровневый план их реализации в соответствии с приоритетами, обоснованными с точки зрения бизнеса предприятия.
Далее разрабатывается архитектура решения, которое должно отвечать принципам и целям трансформации, определённым бизнес-обследованием. Надо тут отметить, что архитектура решения прорабатывается в контексте архитектуры всего предприятия, что охватывает вопросы не только системной архитектуры, но и такие вопросы, как изменение процессов предприятия или, для примера, его функционально-ролевой структуры. Здесь же проводится оценка соответствия применяемых в архитектуре решений целевым процессам и приёмам работы, и как результат, определяется необходимый объём настроек и доработок программного обеспечения.
Следующий этап формирования проекта проводится на основе выработанной архитектуры — проработка состава проекта, работа по кастомизации и доработки модулей, технико-экономическое обоснование. И подходы, и результаты первых трёх фаз методики вполне соответствуют, если это важно заказчику, результатам этапа «технического проекта» автоматизации, предусмотренного в серии стандартов ГОСТ34, определяющей внедрение автоматизации на предприятиях.
Опыт внедрения
Таким образом, на момент принятия решения о запуске проекта уже имеется очень хорошо проработанный проект с полным пониманием того, зачем он вообще реализуется, для чего нужен, какое решение ляжет в основу, и как минимизировать риски. Всё это есть в составе проекта. Тем самым снимаются управленческие и технические риски, с которыми предприятия нередко сталкиваются во время внедрения. Причем с самого начала учитываются экономические вопросы, отдача от инвестиций, можно оценить эффект внедрения. Используется и опыт внедрения на других площадках.
Специалисты Dassault Systèmes работают по такой методике не только в России. У компании есть возможность привлекать зарубежных специалистов, у которых значительно больший опыт реализации ряда уникальных проектов. Поскольку вся компания следует единой методике, привлекаемый специалист четко знает, что от него требуется на том или ином этапе. Он легко включается в проект и выполняет свою работу.
В проектах цифровой трансформации бизнеса заказчиков Dassault Systèmes использует традиционные подходы к архитектуре предприятия.
В подобных проектах на стороне заказчика участвуют бизнес-консультанты, архитекторы решений, системные архитекторы. Во взаимодействии эти специалисты на разных уровнях прорабатывают новую архитектуру предприятия, внедрение которой становится сущностью и целью проекта цифровой трансформации бизнеса.
Случается, что из желания сэкономить заказчики забывают о целях проекта, приобретают какой-то продукт по итогам тендера, упуская, что именно они бы хотели получить. Методика же ориентируется на то, что компания в итоге должна получить, учитывает видение «верхов» и то, как всё будет работать «внизу».
В числе примеров подобных проектов, реализованных в России, — управление процессом разработки изделия. Заказчику нужно было организовать такие процессы как управления конфигурациями изделия, управление изменениями, управление требованиями, управление испытаниями. Характерно, что программное обеспечение при этом вторично. Главное — организация процесса.
И раз уж речь зашла про организацию процесса, то не лишним будет упомянуть, что в проектировании технически сложных и многосистемных изделий всё более широкое применение находит подход под названием MBSE (Model-Based System Engineering) – системное проектирование на основе моделей. MBSE является формализованным применением моделирования для удовлетворения требований, проектирования, анализа, верификации и валидации модели на всех фазах жизненного цикла проектируемой системы. Процессы, предусмотренные MBSE-подходом, всецело обеспечиваются платформой 3DEXPERIENCE, и многочисленные заказчики Dassault Systemes уже широко применяют принципы и инструменты MBSE в своих проектах разработки техники.
Отдельного упоминания заслуживает ответвление от Методики цифровизации Dassault Systemes – производственный консалтинг. Целью проведения такой работы является оценка цифровой зрелости системы управления производственным процессом с целью определения возможных мест для улучшений. Результатом становится предоставление верхнеуровневых рекомендаций по совершенствованию системы управления производством. Подобные рекомендации сопровождаются обоснованием с точки зрения возможной экономической отдачи от развития системы управления производственным процессом. Такой консалтинг проводится весьма оперативно — в течение всего полутора дней. За это время консультанты Dassault Systemes проводят короткую серию интервью с ключевыми сотрудниками и инспекцию непосредственно на производственной площадке.
Заинтересованность заказчика во всесторонней проработке проекта– ключ к успеху цифровой трансформации предприятия
Конечно же, все усилия Dassault Systemes в направлении должной проработки проектов цифровой трансформации ничтожны по сравнению с ролью самого предприятия, а скорее, его отдельных сотрудников в таком проекте. Прежде всего, опираясь на компетенции, понимание процессов и инициативы сотрудников предприятия, Dassault Systemes строит свою работу по бизнес-обоснованию и технической проработке трансформационных проектов. Тут важно, чтобы подобная деятельность велась не «факультативно», а будучи полностью одобренной руководством предприятия, была поддержана необходимыми ресурсами и вниманием со стороны ключевых ответственных лиц предприятия. Для эффективного вовлечения ресурсов в такую работу, опять же, в Методике цифровой трансформации предусмотрена ролевая модель. Такая модель описывает роли, которые необходимо заполнить конкретными сотрудниками с обеих сторон – и со стороны предприятия, и со стороны Dassault Systemes.
Подытоживая, можно смело утверждать, что с технической стороны вопроса нет никаких препятствий для осуществления цифровой трансформации предприятий на основе лучших мировых практик. Компания Dassault Systemes обладает и технологиями, объединёнными на цифровой платформе 3DEXPERIENCE, и методикой цифровой трансформации, и разнонаправленными специалистами, владеющими инструментами бизнес-анализа, архитектуры предприятий и управления проектами. Такой потенциал, помноженный на стремление руководства предприятия, через своего рода партнёрство Dassault Systemes и заказчика приводит проекты цифровизации на платформе 3DEXPERIENCE к успеху.
Узнайте больше о том, как компания DASSAULT SYSTEMES помогает создавать устойчивые инновации с помощью уникальной платформы 3DEXPERIENCE
Подписывайтесь на новости Dassault Systèmes и всегда будьте в курсе инноваций и современных технологий.
Источник https://www.stud24.ru/business-planning/transformaciya-biznesa/213331-624118-page1.html
Источник https://www.arbconsulting.ru/posts/transformacziya-biznesa/
Источник https://habr.com/ru/company/ds/blog/532234/
