Финансовое планирование на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса: методы, порядок, организация реализации плана

Содержание

Финансовый учет: «Распил пирога» или как составить финансовую модель ресторана.

В предыдущей статье мы рассмотрели вопрос о том, как нам добиться ведения полного и прозрачного учета в ресторане. Нам нужно было сделать так, чтобы все фактические данные по нашим финансовым операциям были внесены в учетную систему, и их всегда было легко получить.

В этой статье мы научимся планировать свои ресурсы и рассмотрим, как правильно составить финансовую модель ресторана. Как вы часто можете наблюдать, российский бизнес работает по следующему ситуативному принципу: мы зарабатываем сколько можем, тратим сколько нужно, а в конце месяца усердно молимся чтобы что-то нам осталось.

Логично, что это не самая продуктивная технология ведения бизнеса. А продуктивной является та технология, когда мы являемся причиной того, сколько мы зарабатываем и когда мы изначально планируем, сколько денег мы хотим заработать.

Фонд — это определенная группа статей затрат. Каждую затрату предприятия мы будем относить к какому-то фонду затрат.

Что такое бизнес? Мы сгенерировали определенный поток денег в ресторане от наших клиентов и представим, что это наш большой шоколадный пирог. Но дальше части от этого пирога куда-то уходят. Нужно спокойно принять тот факт, что все деньги, которые вы заработали, куда-то уйдут — это логика бизнеса. А вот пути, куда они уходят, представим в виде фондов: фонд 1, фонд 2, фонд 3, фонд 4 и т.д.

И наш вопрос состоит в том, как сделать так, чтобы в числе тех направлений, куда уходят деньги, был личный счет или золотая банковская карта собственника бизнеса – фонд прибыли?

Ответ лежит в планировании, когда мы закладываем нормативы по различным фондам. В этом планировании и заключается понятие финансовой модели бизнеса.

Итак, финансовая модель — это нормы по расходованию средств, полученные в результате деятельности ресторана и распределенные на различные фонды.

• Фонд обязательных платежей (аренда, коммунальные услуги, интернет, связь). В этот фонд входят платежи, которые мы в любом случае должны будем сделать.

• Фонд налогов (налог на прибыль, УСН, НДФЛ). Если вы используете различные схемы по выводу средств и тратите на это какие-то проценты, то логично эти затраты учитывать тоже здесь.

• Фонд продвижения (рекламные акции, организация мероприятий, печать тэйбл тентов, реклама в социальных сетях и в интернете)

• Фонд поддержания процессов (затраты на ремонт, на обслуживание программного обеспечения). От этого фонда при желании можно отказаться и при этом деятельность предприятия не остановится.

• Фонд прибыли. Этот фонд, который нужно было указать первым, потому что это деньги, переведенные на личную карточку собственника. Это и есть самый интересный нам фонд.

Финансовая модель ресторана может перестраиваться много раз в течение его жизни, но нам нужно с чего-то начать, и поэтому мы определяем для себя порог минимальной выручки.

Это норма фонда прибыли. Когда мы начинаем делить пирог, всегда нужно начинать именно с фонда прибыли.

Если выручка у нас составляет 3 000 000 рублей, и мы хотим зарабатывать 20% от выручки, то в фонд прибыли мы ставим 20 %. Дальше остается 80 % от 3 000 000, которые нам нужно поделить.

В первой колонке таблицы мы перечисляем наши фонды и в первую очередь, предлагаем начинать с фонда прибыли, потому что ради него мы и открывали ресторан.

Во второй колонке мы указываем норму расходов. Когда мы закладываем норму, то смотрим какие у нашего предприятия уже есть затраты, которые мы на себя взяли и какие мы возможно возьмем.

Дальше удобно обозначить минимальное значение затрат. Это сумма обязательных затрат по данному фонду, которая не зависит от выручки. Т.е. сумма затрат по данному фонду не может быть меньше данного значения.

В следующей колонке мы ставим расчетное значение. В расчетное значение попадает процент от нашей выручки согласно норме.

А в другой колонке обозначим фактическое значение. Фактическое значение может отличаться от расчетного, потому что на него влияет минимальное и максимальное значение. Например, у нас аренда 500 000 руб., мы поставили норму 10%, но от 3 000 000 руб. 10 % будет 300 000 руб., а у нас минимальное значение стоит 500 000, поэтому в эту ячейку попадет 500 000 руб.

Когда мы смотрим на свои затраты через подобную финансовую модель, то у нас меняется отношение к затратам, мы уже начинаем анализировать эффективность затрат. Если мы возьмем сумму наших затрат по какому-то фонду и разделим на сумму нашей выручки, мы получим эффективность этих затрат. А когда мы можем какую-то величину измерить, мы начинаем ею управлять.

Таким образом, каждую затрату нужно мерить не в абсолютной величине, а в относительной, потому что всё что мы тратим, мы тратим для того, чтобы больше зарабатывать.

Избавься от рутинной работы с цифрами — передай это в руки специалистов! ГК «ЛЕММА» предоставляет услуги аутсорсинга товарно-складского, управленческого и бухгалтерского учета всего за 20 000 руб. в месяц. Заказать услугу можно по ссылке

Представим, что у нас в одном ресторане отношение зарплаты официантов к выручке 10%, а в другом ресторане 20%, мы сразу видим, что в первом ресторане официанты работают эффективнее. Тогда мы понимаем, что если мы по-прежнему хотим в фонд прибыли получать необходимые нам 20% выручки, то нужно обходиться меньшим количеством сотрудников или сокращать фонд заработной платы. Не можем уменьшить зарплату? Думаем, как снизить фонд себестоимости продукции, не потеряв на качестве блюд. Если не можем снизить этот фонд, то думаем над следующим фондом и так далее.

Когда мы можем оперировать нашими фондами, тогда мы становимся причиной тех денег, которые мы зарабатываем. Если у вас еще нет подобной финансовой модели для вашего бизнеса, то рекомендуем приступить к ее составлению как можно быстрее.

Полную форму примера финансовой модели вы можете получить по почте, если отправите запрос на электронный адрес info@lemma-group.ru

Финансовое планирование на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса: методы, порядок, организация реализации плана

Задачи и принципы финансового планирования. Взаимосвязь видов планирования при реализации финансовой стратегии. Уровни финансового планирования. Организация реализации финансового плана для обеспечения эффективной финансово-хозяйственной деятельности.

Рубрика	Финансы, деньги и налоги
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	02.05.2021
Размер файла	178,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждениевысшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РГТЭУ)

Факультет ресторанно-гостиничного бизнеса и услуг

Кафедра менеджмента в сфере услуг

Специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии

(ресторанно-гостиничного бизнеса)»

Выпускная квалификационная работа

Тема: «Финансовое планирование на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса: методы, порядок, организация реализации плана»

Выполнил: студентка

4 курса заочной формы обучения

по сокращенной программе

Гончарова Наталья Станиславовна

Савкина Раиса Васильевна д.э.н., профессор

ГЛАВА 1.Теоретические основы финансового планирования бюджетирования

1.1 Цели, задачи и основные принципы финансового планирования

1.2 Виды и уровни финансового планирования

1.3 Взаимосвязь видов планирования при реализации финансовой стратегии

ГЛАВА 2. Оценка системы финансового планирования в ООО «Галактика

2.1 Система финансового планирования в ООО «Галактика»

2.2 Анализ текущего финансового состояния ООО «Галактика

2.3 Организация реализации финансового плана для обеспечения эффективной финансово-хозяйственной деятельности ООО «Галактика

ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию финансовго планирования ООО «Галактика» и их эффективность.

Список использованной литературы

Введение

Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых отношений. Сюда входят следующие отношения:

— между предприятием и различными субъектами хозяйствования в процессе реализации продукции (работ, услуг) и при коммерческом кредитовании;

— собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия;

— субъектами хозяйствования, входящими в объединение, и самим объединением, а также между субъектами хозяйствования и хозрасчетными подразделениями внутри них при формировании и распределении централизованных фондов финансовых ресурсов,

предназначенных для решения общих задач;

— предприятиями, объединениями и государственным бюджетом при внесении платежей в бюджет, внебюджетные фонды и получении ассигнований из бюджета;

— предприятиями и коммерческими банками при получении и погашении ссуд и при уплате процентов за кредит;

— предприятиями и страховыми организациями при страховании имущества предприятий.

Финансовый план упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планами. финансовое планирование стратегия хозяйственный

Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. — Мн: «Новое знание», 2008. — с. 250

Финансовая политика предприятия является одним из основных моментов финансового планирования для целенаправленного формирования и использования финансов для достижения целей предприятия.

При разработке и реализации финансовых планов руководство предприятия вынуждено постоянно принимать управленческие решения из множества альтернативных направлений. В выборе наиболее выгодного решения важнейшую роль играет своевременная и точная информация.

Эффективность работы предприятий во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Основные недостатки действующей системы планирования сводятся к следующему: предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Составляемые планы, будучи по своей форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятий.

Рыночная экономика существенно изменила методологию финансового планирования, место и роль финансов в хозяйственном механизме управления предприятием. Усилилась их стимулирующая роль в повышении эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Финансовые планы перестали носить директивный характер. Процессы формирования, распределения и использования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самих предприятий. Новая методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.

Цель дипломной работы — исследование состояния финансового планирования ООО «Галактика».

Для достижения данной цели в процессе работы необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования;

2. Изучить виды и методы финансового планирования;

3. Рассмотреть структуру финансового плана компании;

4. Оценить выполнение плановых показателей по бизнес-единицам;

5. Првести анализ финансового состояния ООО «Галактика»;

6. Выявить основные проблемы финансового планирования;

7.Предложить направления совершенствования финансового планирования на основе бюджетирования

Предметом исследования является финансовое планирование, как элемент рыночного механизма управления в организации.

Объектом исследования данной дипломной работы является ООО «Галактика» (Управляющая компания сети ресторанов «Две палочки), финансовый анализ которой и был проведен в рамках выпускной квалификационной работы.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области финансового планирования.

В исследовании использовался системный и сравнительный анализ; обобщение; экономико-математические методы и модели; методы теории принятия решений.

Информационной базой исследования послужили прогнозы, полученные в результате различных исследований автора, статистические данные, финансовая отчетность организации, нормативные акты РФ, а также данные, собранные автором непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что использование бюджетирования в финансовом планировании позволяет принимать обоснованные решения в области управления финансами организаций различного уровня и всех форм собственности.

1.1 Цели, задачи и основные принципы финансового планирования

Эффективное управление финансами любого предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников.

Финансовое планирование позволяет ответить на вопрос о происхождении прибыли и величине затрат, понесенных для получения этой прибыли.

Применительно к экономическому субъекту планирование — это система действий по составлению комплекса планов, обеспечивающих оптимизацию управления финансовыми ресурсами в перспективе, их формирование и использование Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. М., 2012. С. 219. .

Финансовое планирование — ключевой элемент корпоративного планового процесса и его главная цель — финансовое обеспечение роста экономического потенциала компании, служащего финансовой основой высокой конкурентоспособности и экономического равновесия.

В практике финансовое планирование решает следующие задачи:

— обоснование необходимого объема реализации продукции и услуг для обеспечения достижения поставленных целей;

— достижение такого валового дохода (валовой прибыли), который обеспечивает расширенное воспроизводство;

— оптимизацию затрат на производство и реализацию товаров и услуг;

— расчет и оптимизацию прибыли по ее видам и составляющим;

— определение наиболее рационального распределения и использования прибыли: формирование фондов (резервного, накопления, социального развития, а также выплаты дивидендов);

— оптимизацию налоговых выплат Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. М., 2012. С. 219-220. .

Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Финансовое планирование основывается на определенных принципах. К числу основных относят:

— Принцип соответствия. Этот принцип предполагает, что цели функциональных стратегий (финансовой, производственной, маркетинговой и пр.) должны быть интегрированы в единую систему стратегических целей компаний и не противоречить им.

— Принцип ранжирования целей и задач, требующий чтобы все целевые установки были распределены по уровням управления и времени исполнения, а реализация каждой из них способствовала бы достижению главной цели стратегического развития организации.

— Принцип системности планирования, придающий единую направленность и согласованность планово-финансовой деятельности отдельных структурных единиц.

— Принцип гибкости, учитывающий рост неопределенности развития внешней среды и высокую вероятность несоответствия фактических условий плановым расчетным параметрам.

— Принцип участия, предусматривающий, что каждый из руководителей должен принимать активное участие в обсуждении и разработке финансовых планов и анализе их выполнения Лисовская И.А. Финансовый менеджмент. М, 2001. С109. .

Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

— облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

— устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

— определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

— в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.

Например, стратегическая цель компании — быстрый рост бизнеса. В этом случае конкретными показателями бюджета будет являться рост объема продаж (в сопоставимых ценах) не менее чем на Х%, а конкретными задачами планирования будут — контроль за дебиторской задолженностью, контроль за кредиторской задолженностью в условиях привлечения заемных средств.

Если же нашей стратегией будет выбрана обеспечение быстрого роста стоимости компании (капитализация), то показателями бюджета станет увеличение стоимости чистых активов на Z%, а задачами бюджетирования будут определены контроль за состоянием, структурой и эффективностью активов.

1.2 Виды и уровни финансового планирования.

Система финансовых планов включает в себя следующие виды планов:

— план (прогноз) объема деятельности в целом по предприятию и по основным видам деятельности;

— баланс (план) доходов и расходов;

— план (прогноз) денежных поступлений и выплат (баланс наличности), включая платежный календарь и кассовый план;

— сводный баланс активов и пассивов предприятия (плановый баланс);

— план по источникам и использованию инвестиций;

— сводный финансовый план (план по источникам и использованию финансовых ресурсов) Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. М., 2012. С. 219-224 .

Виды финансового планирования для наглядности изобразим в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Классификация видов финансового планирования

Классификационный признак

Виды финансового планирования

По уровню структурной иерархии объекта планирования

— планирование деятельности бизнес-единиц (подразделений)

По уровню планирования

По уровню субъекта планирования

— планирование на высшем уровне,

— планирование на среднем уровне,

— планирование на низшем уровне

По обязательности выполнения плановых заданий

По особенностям постановки целей

По степени централизации плановых функций

По особенностям разработки финансовых планов

Каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации. Однако, прежде всего, следует отличать классификацию видов финансового планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.

1. По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить:

— общефирменное финансовое планирование, в рамках которого разрабатываются сводные и консолидированные финансовые планы, обеспечивающие достижение целей предприятия — самостоятельного субъекта хозяйствования. В рассматриваемой в дипломной работе в общефирменный финансовый план объединяются бюджеты всех действующих бизнес-единиц. Результат работы всех ресторанов и есть показатель эффективности работы Управляющей Компании. Также в случае развития нового направления (например, реализация полуфабрикатов заготовительного цеха в розничную сеть) будет сформирован отдельный финансовый план, который тоже будет в составе общефирменного.

— финансовое планирование деятельности бизнес-единицы, в рамках которого разрабатываются финансовые планы по конкретному направлению бизнеса, организационно выделенному в дочернее предприятие. В рамках одного ресторана этот пункт будет объединен с первым.

— финансовое планирование деятельности подразделений — структурных единиц предприятия, не обладающих хозяйственной самостоятельностью и входящих в состав бизнес-единицы. Как правило, в ресторане это администрация ресторана, производство, зал, вспомогательные службы. В рассматриваемой в дипломной работе компании, внутри бизнес-единиц также выделяют подразделение «доставка». А в Управляющей компании сосредоточены такие подразделения как служба маркетинга, финансовая служба, техническая служба, кадровая служба, бухгалтерия, коммерческая, операционная.

2. Различают уровни финансового планирования:

Первый уровень — стратегическое (перспективное) финансовое планирование.

Второй уровень — тактическое (текущее) финансовое планирование.

Третий уровень — оперативное финансовое планирование.

В литературе также встречается трактовка по целям (стратегия), действиям (тактика) и ресурсам (оперативное планирование). Наиболее сложным видом финансового планирования является стратегическое, реализуемое в форме долгосрочных планов. Стратегическое финансовое планирование осуществляется в условиях высокой неопределенности, недостаточности информации, дефицита знаний. Процессы стратегического планирования и сам стратегический план с трудом подвергаются структуризации. Опыт функционирования предприятий ресторанной сферы наглядно доказывает неэффективность жестких формализованных процедур разработки стратегических планов. В то же время, разработка стратегии снижает неопределенность при осуществлении тактического финансового планирования, а соответственно разработка тактических планов снижает неопределенность оперативного планирования, позволяя сделать его формализованным и поддающимся автоматизации. Основу стратегического планирования составляет прогнозирование.

Тактическое финансовое планирование является среднесрочным и охватывает, как правило, период от года до трех, представляя собой дальнейшую конкретизацию прогнозов по основным направлениям развития организации, и базируется на основных параметрах долгосрочного плана.

В тактических планах задачи, стоящие перед компанией, распределяются по всем уровням структуры управления и за каждым руководителем закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за достижение заданных показателей.

Разработанные конкретные виды финансовых планов позволяют обеспечить финансовую независимость, платежеспособность и финансовую устойчивость организации в течение всего планируемого периода. Разрабатывается этот план на год с разбивкой по кварталам.

Оперативное финансовое планирование основывается на согласованных текущих планах и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого руководителя в достижение общих целей. Оперативное планирование предполагает закрепление целей и задач в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений и отдельных направлений деятельности; оно неразрывно связано с бюджетированием — процессом разработки и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов, составленных в соответствии с целями финансово-хозяйственной деятельности компании.

Все три уровня планирования тесно связаны между собой. Стратегическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование — тактического плана.

3. По уровням субъекта планирования выделяют

— финансовое планирование на высшем уровне, при котором плановые решения разрабатываются высшими исполнительными органами управления и централизованными отделами планирования и, при необходимости, утверждаются собственниками предприятия;

— финансовое планирование на среднем уровне, при котором планы разрабатываются на уровне бизнес-единиц;

— финансовое планирование на нижнем уровне — планы разрабатываются на уровне подразделений предприятия.

4. По обязательности выполнения плановых заданий выделяют директивное, индикативное планирование и смешанное планирование.

Директивное планирование требует безусловного выполнения утвержденных плановых заданий. Обязательным условием директивного планирования является контроль и стимулирование выполнения плана.

Индикативные планы представляют собой планы-прогнозы и составляются с целью помочь хозяйствующим субъектам ориентироваться и разрабатывать собственные планы, исходя из видения будущего высшими органами управления фирмы. В этом случае стимулированию подвергается не достижение планового значения индикатора, а достижение более высоких результатов по сравнению с конкурентами, прошлым отчетным периодом или аналогичным подразделением фирмы.

При смешанном планировании часть планов носят директивный характер, а часть — индикативный. Причем, при оперативном планировании чаще используются директивы, а при стратегическом планировании — индикаторы.

5. По особенностям постановки целей выделены четыре вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное.

Сторонники реактивного планирования устанавливают цели организации исходя из анализа данных за прошлые периоды и результатов экстраполяции их на будущее. Например, если в ходе анализа данных за прошлые периоды выявлено, что объем реализации ежемесячно рос на 1 %, то запланированный темп прироста объемов реализации на следующий месяц составит 1%. При этом считается, что предприятие не может влиять на состояние внешней среды. Поэтому бессмысленно пытаться увеличить объем реализации более чем на 1 %. Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_362/

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия. Например, известный резерв снижения себестоимости выпускаемой продукции составляет 2%. Тогда в плановом периоде будет запланировано снижение себестоимости данной продукции на 2%.

Преактивное планирование предполагает установление желаемых целей без учета существующих возможностей организации. Это приводит к осуществлению непрерывных изменений в различных сферах деятельности организации, а также частому невыполнению плановых заданий.

Концепция интерактивного планирования основана на предположении, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательной деятельности участников планирования. Интерактивное планирование предполагает проектирование желаемого будущего на основе анализа современного состояния, прошлых тенденций и перспектив развития внутренней и внешней среды и определение способов постепенного приближения к данному будущему. В связи с этим, фирмы должны не просто приспосабливаться к изменяющимся условиям среды функционирования, но и активно влиять на эту среду, делая ее более благоприятной для своего существования.

6. По степени централизации плановых функций выделяют: централизованную, децентрализованную и круговую формы финансового планирования.

Централизованное финансовое планирование (сверху вниз) предполагает нахождение субъекта принятия плановых решений на более высоком уровне иерархии, чем объект планирования. Например, при централизованном планировании финансовый бюджет бизнес-единицы разрабатывается централизованной финансово-экономической службой предприятия.

Децентрализованное планирование (снизу вверх) предполагает делегирование полномочий по разработке планов на уровень объекта планирования. При децентрализованной форме финансовый бюджет будет разрабатываться бизнес-единицой самостоятельно.

При круговой форме цели и задачи объекту устанавливаются вышестоящими органами, а способы их достижения объект определяет самостоятельно. При этом координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Например, контрольные финансовые показатели разрабатываются для бизнес-единицы центральной службой, а способы их достижения определяются бизнес-единицой самостоятельно и утверждаются вышестоящим уровнем.

7. По особенностям разработки финансовых планов различают скользящее и периодическое планирование.

Используя метод скользящего планирования мы, на первые полгода планы составляем помесячно. На первый месяц осуществляется разбивка по декадам. На остальной период (из 15 месяцев) осуществляется поквартальное планирование. В конце каждого месяца период планирования увеличивается на месяц. Соответствующая разбивка происходит и с остальными периодами. Таким образом, в течение пятнадцати месяцев будет разработано пятнадцать финансовых планов с горизонтом планирования пятнадцать месяцев.

При периодическом планировании на предприятии составлялся бы за данный период только один финансовый план с горизонтом планирования пятнадцать месяцев.

1.3 Взаимосвязь видов планирования при реализации финансовой стратегии

Одним из важнейших составных элементов управления финансами является финансовое планирование. Финансовое планирование, как и любой другой его вид — это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

Последовательность планирования обычно такова:

· моделирование будущего состояния предприятия;

· определение способов его достижения;

· декомпозиция заданных (желаемых) результатов в цели и постановка задачи исполнителям, которые сами определят способы их достижения.

Планирование, таким образом, представляет собой:

· систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению;

· моделирование (проектирование) основных параметров деятельности предприятия, взаимосвязей между ними и определение условий и сроков их достижения;

· систематическую подготовку управленческих решении, связанных с будущими событиями (подготовка к будущему).

В зависимости от масштабов деятельности предприятия и уровня планирования финансовый план может иметь различное наполнение, количественное выражение, большую или меньшую степень детализации.

Наиболее полное представление о доходности, финансовом положении, потребности в инвестициях и возможных источниках этих инвестиций дает финансовый план, включающий в себя:

— план (бюджет) доходов и расходов;

— отчет о прибылях и убытках;

— план поступления и расходования денежных средств;

— сводный баланс активов и пассивов (плановый баланс);

— план по источникам и использованию инвестиций;

— сводный финансовый план (план по источникам и использованию финансовых ресурсов).

Определение перечня параметров, в достаточной мере характеризующих состояние предприятия, и количественных значений этих параметров, которые можно считать нормальными для данного предприятия, это одна из ключевых задач управления финансами, без решения которой, как уже отмечалось, целенаправленные финансовые анализ и планирование становятся бессмысленными.

После разработки миссии, концепции развития и определения целей компании, переходят на этап планирования стратегий их достижения, далее составляется бизнес-план мероприятий по реализации данных стратегий и переходят к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (к примеру, 1 год. Этот же период рассматривается и в дипломной работе).

И только после этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, то есть выстраивается полноценная система бюджетного планирования или бюджетирования.

Рисунок 1.1. Система планов в общей схеме управления

Из рисунка 1.1. видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов — как оперативных, так и стратегических. Лисовская И.А. Финансовый менеджмент. М, 2011. С119.

Практически любой финансовый план отождествляется с бюджетом. Бюджетирование — система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности компании, а также один из инструментов оперативного контроллинга. Его цель — формирование генерального бюджета компании, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что бюджетирование является современным инструментом системы финансового планирования, когда бюджет рассматривается как сводный финансовый план, в котором определены основные стоимостные параметры деятельности компании.

Бюджет включает в себя два блока: блок операционных бюджетов и блок финансовых бюджетов.

Применительно к ресторанный компаниям операционный бюджет включает в себя бюджеты продаж, производственных затрат, бюджеты затрат на маркетинг и управленческие расходы.

Главная трудность этого этапа максимально корректное отнесение затрат к постоянным или переменным.

Финансовые бюджеты включают в себя бюджеты доходов и расходов, бюджеты капитала и инвестиций, бюджетный баланс, бюджет движения денежных средств.

Разберем эту систему на примере развития дополнительного направления хозяйственной деятельности бизнес-единиц Управляющей компании «Галактика».

Так, в саму Управляющую Компанию входит «отдел дистанционных продаж» который осуществляет деятельность путем принятия заказа от клиента, обработки заказа и перенаправление его в конкретный ресторан .

Уже внутри каждого из ресторанов нашей компании есть подразделение доставки, представленное оператором (кто принимает присылаемый заказ и комплектует его) и водитель, который непосредственно доставляет заказ на дом клиента.

Миссия компании в этом направлении — доставить заказ на дом за сорок пять минут (среднее время доставки по Москве — час-полтора).

Наша цель — увеличить таким образом выручку ресторана на 20% от текущего показателя. То есть — мы увеличиваем оборот и реализация этой цели потребует от нас стратегию, основанную на развитии.

На первом этапе мы исследуем рынок — количество домов и квартир в районе, маршруты, позволяющие добраться до клиента за 20 минут (с учетом пробок), наличие конкурентов в интересующей нас зоне доставки и их предложение, анализируем трафик. Также оцениваем свои внутренние ресурсы — автопарк, наличие производственных мощностей, наличие и квалификация трудовых ресурсов.

Просчитав и оценив свои возможности, переходим к планированию стратегии. На этом этапе важно понимать и просчитать необходимое нам количество заказов в месяц для обеспечения нашей цели (здесь мы фиксируем такие показатели как сумма минимального заказа, минимальное количество заказов в месяц, возвратность (повторяемость) заказов, приток новых клиентов). Таким образом, на этапе планирования стратегии мы получаем стоимость наших ожиданий.

На следующем этапе мы начинаем претворять ожидания в практические шаги, а именно — формируем стандарт упаковки, доставки, полиграфический материал, разрабатываем рекламную компанию с учетом периодичности акций и сезонности бизнеса.

Разработав план, переходим к бюджетированию процессов и мероприятий. При составлении бюджета оперируем желаемой нами цифрой оборота и фиксируем возможные траты (стоимость сырья, заработная плата, расходы на упаковку, ГСМ, учитываем списания, связь и пр). Процесс бюджетирования заканчивается только после принятия бюджета всеми ответственными (в нашем случае это бюджетный комитет, структуру которого будет рассмотрена ниже).

Еще раз хочу отметить, что реализация рассмотренной выше цели по развитию доставки не учитывает затрат на первом этапе (до получения первых результатов). Минимизация расходов начинается тогда, когда целью планирования является максимизация прибыли.

Таким образом, при построении системы планирования в компании очень важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Учитывая специфику ресторанного бизнеса, можно сказать, что долгосрочное планирование определяется теми целями, которые ставит перед собой компания. Это цели компании и стратегии по их достижению. Например, мы говорим, что должны развиваться как сеть ресторанов и в рамках реализации этой цели мы открываем три ресторана за год, а потом каждый год еще по два. Закрепившись на рынке десятью ресторанами, мы начинаем развивать новую концепцию, а с первым проектом начинаем развиваться в регионах.

Программа же развития — это комплекс мероприятий. Например, мы говорим, что мы должны разработать концепцию и стандартизировать ее, и тогда в регионах мы будем развиваться, например, по франшизе. А новую концепцию будем разрабатывать в новом для нас сегменте, и для этого войдем в сеть кофеен.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ГАЛАКТИКА»

2.1 Система финансового планирования в ООО «Галактика»

В данной дипломной работе мы рассматриваем реализацию финансового планирования на примере ресторанной компании сетевого формата.

Главным признаком сети предприятий принято называть территориально разнесенную совокупность, объединяемую единой централизованной системой управления операционной деятельностью и централизацией некоторых функций ее обеспечения. Сирый В.К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. М., Эксмо, 2012. С.283.

ООО «Галактика» является Управляющей компанией ресторанов японской кухни «Две палочки», расположенных в разных районах города Москвы До 2012 года существовало два бренда «Часть суши» и «Две палочки». В июле 2010 года все рестораны компании стали работать под брендом «Две палочки». Торговый знак «Две палочки» принадлежит ООО «Галактика». .

Каждый ресторан является отдельным юридическим лицом. Однако, состав Учредителей везде одинаков — два физических лица, граждане РФ. Рестораны имеют единое интерьерное оформление, единое меню, единую ценовую политику, единую систему управления персоналом, единую систему закупок и единую маркетинговую политику.

Все рестораны, входящие в управление ООО «Галактика» осуществляют свою деятельность по упрощенной системе налогообложения.

Упрощенная система налогообложения (УСНО) может применяться как юридическими, так и физическими лицами, зарегистрированными в качестве индивидуального предпринимателя и заключается в уплате следующих налогов:

1. Единого налога (расчет налога идет от доходов — 6% или 15% от доходов, уменьшенных на величину расходов). В нашем случае ставкой единого налога выступает 6%, уплачиваемых с дохода от реализации Согласно статье 346 часть 15 НК «Порядок определения доходов», согласно которой объектом налогообложения признается выручка от реализации товаров и услуг, как собственного производства, так и ранее приобретенных, а также выручка от реализации имущественных прав, и внереализационные доходы. . При 6% УСНО не нужно подтверждать свои расходы, поскольку он уплачивает налог с дохода, но продолжает существовать обязанность вести учет расходов, отражая их в книге доходов и расходов.

2. в Пенсионный фонд (на страховую и накопительную части);

3. в Фонд социального страхования;

4. в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования;

5. в территориальные фонды обязательного медицинского страхования.

Налоги, указанные в пунктах 2-5 уплачиваются с начисленной заработной платы наемным сотрудникам.

Таким образом, рассматриваемые в работе бизнес-единицы освобождены от следующих налогов:

1. налог на прибыль;

2. налог на имущество;

3. налог на добавленную стоимость.

При этом, сумма единого налога может быть уменьшена на сумму страховых взносов, но не более, чем на 50%.

Единство системы управления всеми бизнес-единицами обеспечивается структурой и составом Управляющей компании.

Во главе компании находится Генеральный Управляющий (один из собственников предприятия), ему подчинены Директора функциональных служб. На современном этапе Управляющая компания включает в себя 29 сотрудников. Более наглядно структура Управляющей компании представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Структура УПРАВЛЕНИЯ ООО «Галактика»

(по состоянию на конец 2013 года).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Каждый из Директоров подразделений принимает участие в финансовом планировании компании в своей зоне ответственности по каждой бизнес-единице, отвечая неким образом за формирование операционных планов, а Финансовый директор самостоятельно объединяет эти планы в единый документ.

Каждая бизнес-единица имеет свой расчетный счет и абсолютна автономна относительно других ресторанов. Схематически взаимосвязь ресторанов и Управляющей компании можно выразить в следующей схеме:

Схема 2.1. Схема взаимодействия ресторанов и Управляющей Компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Из этой схемы очевидно, что Управляющая компания является центром, осуществляющим связь с ресторанами через свои функциональные службы. Сами рестораны не связаны между собой напрямую, только через Управляющую компанию. Например, решение о ротации персонала в ресторанах принимает Директор по персоналу, он же доводит эту информацию до Управляющих ресторанов и инициирует процедуру ротации. В случае, когда сотрудник одного из ресторанов изъявляет желание работать в другом, то этот процесс осуществляется опять-таки через решение Директора по персоналу, но не напрямую между Управляющими ресторанов.

Для организации процесса планирования в ООО «Галактика» утвержден Приказ «О сроках и правилах финансового планирования».

Все рестораны открывались в разное время, имеют различную торговую и общую арендуемую площадь, соответственно — различное количество посадочных мест, различное количество персонала и разное время работы. Для наглядности отобразим эти данные в таблице.

Таблица 2.1. Основные отличия бизнес-единиц ООО «Галактика»

Готовый бизнес-план ресторана с примерами и расчетами

Предлагаем ознакомиться с готовым бизнес-планом по открытию ресторана. Реальный пример с расчетами, маркетинговым планом, финансовыми расходами и возможными рисками.

Здравствуйте, уважаемые читатели!

За последние 4 года рынок общественного питания пережил немало потрясений: запрет на европейские деликатесы, падение доходов населения, переориентация на использование отечественных продуктов. С учетом этих преобразований ресторанный бизнес в России переживает очередной виток развития, внедряя новые тренды, осваивая разные направления в борьбе за клиентов.

Меня зовут Александра Кадынцева, я финансовый эксперт сайта «ХитерБобер». Я расскажу, как разработать бизнес-план ресторана, запустить бизнес и привлечь клиентов. Вас ждут реальные примеры, фактические расчеты и много другой полезной информации.

Бизнес план ресторана

1. В чем актуальность ресторанного бизнеса

По данным РБК в 2018 году наблюдался прирост рыночного объема ресторанного бизнеса. Предположительно в 2019 году его размер достигнет отметки в 1261 миллиард рублей.

В основу прогноза положено несколько факторов:

снижение стоимости коммерческой недвижимости;
адаптация клиентов к сформировавшемуся уровню цен;
недостаточная заполненность ниши (количество ресторанов на тысячу человек населения в России в разы ниже, чем в европейских странах и США);
условия кризиса оставили на «арене» только игроков с эффективным менеджментом, умеющих адаптироваться к переменчивым условиям рынка и «ловить» настроение покупателей.

По наблюдениям экспертов в периоды кризисов и колебаний курса валют наши граждане стараются контролировать расходы, но это не приводит к отказу от похода в ресторан, а скорее отражается на размере чаевых. Это значит, что при грамотном подходе к ведению бизнеса вы не только не прогорите, но и окупите свои расходы в планируемый срок.

Небольшое кафе на 50 мест, запуск которого обойдется владельцу в 2 млн рублей, окупит себя за 12-20 месяцев. Чистый доход заведения за первый год работы составит 1,3 млн рублей при хорошо поставленном менеджменте.

Скачать готовый бизнес план ресторана можно здесь.

2. Анализ рынка и конкурентов

Большие проекты (сети ресторанов, крупные компании) устойчивее к колебаниям рынка в сравнении с маленькими заведениями или магазинами. Если вы намерены открыть свое дело, рассматривайте вариант открытия франшизы крупного ресторана в своем городе.

Преимущества выбора франшизы для начинающего предпринимателя:

Приобретение и развитие готовой бизнес-модели.
Бесценный опыт работы под руководством опытных «акул» бизнеса.
Бесплатное обучение от ведущих бизнес-тренеров.
Постоянная поддержка вашего филиала.
Гарантия успеха: вы открываете ресторан под уже знакомым покупателю брендом, с готовой технологией производства, проверенной маркетинговой стратегией, наработанными клиентами.

3. Подробный план производства

Независимо от того, собираетесь вы открывать дело по франшизе или намерены отправиться в самостоятельное плавание, вам необходим хороший производственный план, затрагивающий все аспекты открытия ресторана — от поиска помещения до закупки продуктов, разработки меню и старта бизнеса.

Подробно рассмотрим каждый этап производства.

Этап 1. Выбор помещения

Главное требование к помещению — соответствие нормам СЭС и пожарной безопасности. Оптимальные варианты — здания, расположенные вблизи от офисных центров, станций метро, оживленных мест (рядом с торговыми центрами).

Помещение

Главные правила «фейс-контроля» для выбранного помещения — соответствие нормам СЭС и пожарной безопасности

Не обязательно рассматривать помещения, назначение которых именно общепит. Рассматривайте любые нежилые квадратные метры свободного назначения. Обратите внимание на условия аренды и ее сроки, возможность продления сроков, фиксированность суммы арендной платы.

Этап 2. Закупка оборудования

Ресторанное оборудование, необходимое для работы заведения, условно делится на несколько групп:

Тепловое — печь, плита, духовой шкаф, пароконвектомат.
Холодильное — морозильная камера шоковой заморозки, генератор льда, холодильный ларь.
Технологическое — соковыжималка, кофемашина, овощерезка, блендер, миксер, мясорубка.
Дополнительное — вытяжки, разделочные столы, ножи, доски, кухонные весы, мерные стаканы.
Мелкий кухонный инвентарь — посуда, пластиковые контейнеры и емкости, половники, лопатки, шумовки.
Посудомоечная и стиральная машина.

Кухня для ресторана

Закупка оборудования — один из важнейших этапов подготовки запуска производства

Кроме перечисленного технологического оборудования нужна посуда для сервировки столов, скатерти, мебель, барная стойка. Попросите опытного шеф-повара помочь вам с подбором оборудования.

Этап 3. Подбор персонала

Ресторану площадью 180 квадратных метров с вместимостью в 50 посадочных мест достаточно 2-3 официантов, 1 шеф-повара, 4 поваров, 2 рабочих кухни, 2 барменов.

Для уборки помещения привлекайте персонал по аутсорсинговому договору. Бухгалтерскую работу тоже лучше доверить аутсорсинговому специалисту. Это хорошая экономия на старте, а также гарантия качества услуг и компетенции бухгалтера.

Обязанности по руководству предприятием возьмите на себя из экономических и маркетинговых соображений. Так вы «прощупаете» рынок, исправите свои ошибки, проследите за четким выполнением производственного плана.

Приготовление роллов

Все сотрудники заведения должны иметь санитарные книжки

Этап 4. Составление меню

Меню определяется концепцией ресторана. Главные тренды текущего года — простое здоровое питание, основанное на натуральных фермерских продуктах.

Если речь идет о заведении с этнической кухней, например, с китайской, филиппинской, используйте оригинальные специи и традиционную сервировку, посуду. Дайте посетителю максимально правдивое представление о кухне Китая или Филиппин или другой страны, не искажая ее на свой лад.

Альтернатива экзотике — акцент на региональной кухне. Используйте ингредиенты местного происхождения: рыбу, раков из местных рек и озер, предлагайте традиционные местные угощения.

Независимо от выбранной концепции в меню должны входить горячие блюда, закуски, супы, гарниры, салаты, блюда, приготовленные на открытом огне, десерты, напитки. В меню желательно распечатать фото блюд и краткое описание состава.

Актуальные тренды в ресторанном меню:

Переход на небольшие порции.
Авторская кухня. Большинство посетителей ищет «понятную» вкусную еду, хорошее обслуживание и приемлемые цены.
Домашние ингредиенты. Предложите покупателям то, что они давно хотели отведать: домашние колбасы, вкусные соленья и маринады. Чем проще, вкуснее и ближе будут ингредиенты, тем скорее вы завоюете сердце своей аудитории.
Продукты от миниферм, сыроварен, винных производств, частных пекарен. Хотите предложить что-то особенное? Сделайте акцент на эксклюзивности продуктов, из которых приготовлены блюда в вашем меню.
Детская кухня. Красиво оформленные блюда из свежих овощей, фруктов, молочной продукции, легкие десерты для маленьких посетителей — еще один способ расширить клиентскую аудиторию.

Этап 5. Запуск бизнеса

Для старта бизнеса вам понадобится оформить следующий перечень документов:

зарегистрировать ИП или ООО, для этого направления деятельности выберите ОКВЭД 55.30;
открыть лицензию на продажу алкогольных напитков;
заключить договор аренды помещения;
получить разрешение СЭС, пожарной инспекции и разрешение от местной администрации;
заключить трудовые договоры или контракты с персоналом.

Перед открытием заключите договоры с поставщиками продуктов и обслуживающими компаниями.

Как не затянуть со стартом? Составьте календарный план открытия и следите за соблюдением сроков. Так вы хорошо подготовитесь и произведете на первых посетителей желаемое впечатление.

4. Как и где искать клиентов — маркетинговый план

Основной инструмент привлечения клиентов — интернет. Сделайте собственный сайт заведения с качественными, красивыми фотографиями блюд. Аппетитная картинка, фотографии интерьера помещения, кухонной зоны — все это привлекает внимание и повышает доверие посетителей.

Используйте возможности социальных сетей. Создайте тематическую группу и публикуйте в ней новости о вашем ресторане или кафе, новые фото и видео, отзывы клиентов. Размещайте блюда дня, выгодные предложения, приглашайте на ланчи и завтраки. Проводите розыгрыши скидок на посещение заведения.

Используйте таргетированную контекстную рекламу с геооринетацией. Благодаря ей жители вашего города будут знать о новостях вашего ресторана.

Реклама — отличный способ заявить о себе и повысить престиж компании

Не забудьте об эффектной наружной рекламе: биг-борды, баннеры, яркая вывеска, ПОС-материалы, наклейки на авто. Используйте все способы обратить на себя внимание, но не перегибайте палку. От внимания до раздражения от навязчивой рекламы — один шаг.

Реклама в печатных изданиях и каталогах — еще один способ заявить о себе и повысить свой престиж.

Главный секрет успеха — ориентация на конкретную целевую аудиторию. Представьте, кто он, ваш потенциальный клиент. Его возраст, уровень достатка, круг интересов. Чем четче будет сформирована ваша концепция, тем быстрее появятся постоянные клиенты.

Специальные предложения (услуги детского аниматора, живая музыка, проведение кулинарных мастер-классов для взрослых и детей, кейтеринг) также помогут вам в привлечении аудитории.

Все эти способы понадобятся вам, если вы открываете заведение общественного питания своими силами. В случае открытия ресторана по франшизе масштабная рекламная кампания не нужна, поскольку вы открываете филиал известной ресторанной марки с готовой эффективной маркетинговой стратегией.

5. Доходы и расходы — финансовый план

В качестве примера рассмотрим расходы на открытие ресторана суши площадью 40 квадратных метров в вашем городе:

№	Характер затрат	Сумма в рублях
1	Строительные материалы, электрика и сантехника	310 000
2	Строительные работы, монтаж сантехнического, электрического оборудования	250 000
3	Вентиляция (работа + материалы)	85 000
4	Технологический инвентарь, оборудование	650 000
5	Нейтральное оборудование	100 000
6	Мебель для зала, контактная стойка	140 000
7	Внешние и внутренние рекламные конструкции	200 000
8	Лицензии, кассовое оборудование	300 000
9	Монтаж пожарной, охранной систем, видеонаблюдения	135 000
Итого:	2 170 000

Добавляем к этому перечню расходы на рекламную кампанию — 60 000 рублей, а также 180 000 на стартовую закупку продукции. 2 170 000+ 60 000+180 000=2 410 000 рублей.

Предполагаемая прибыль среднемесячно за первый год работы — 209 300 руб. Срок окупаемости — 14 месяцев.

6. Возможные риски и способы их минимизации

Главные риски ресторанного бизнеса:

Низкое качество сервиса. Клиент никогда не вернётся туда, где ему нахамили, невнимательно обслужили, подали некачественное блюдо. Тщательно подбирайте персонал, проверяйте качество обслуживания и блюд, привлекая своих знакомых. Мотивируйте сотрудников повышать свой уровень.
Высокая конкуренция. Следите за интересами посетителей и предложениями ближайших конкурентов.
Низкое качество поставляемых продуктов. Не заказывайте большую партию продуктов, не убедившись в их качестве. Работайте с несколькими поставщиками, чтобы не остаться без нужной продукции в самый неподходящий момент.
Снижение платежеспособности клиентов. Формируйте бюджетные комплексные предложения или комбинированные наборы блюд, предлагайте услуги доставки еды на дом.
Повышение стоимость продуктов питания. Подыскивайте более доступные, но не менее качественные аналоги дорогих ингредиентов. Передайте инициативу в формировании меню шеф-повару.

Эти риски сводятся к нулю работой по франшизе. Руководство ресторанной сети заинтересовано в высоком качестве обслуживания, сотрудничает с надежными поставщиками продукции, закупая ее оптовыми партиями.

Как показывает опыт кризисных лет, большинство сетей принимает адекватные меры по минимизации экономических рисков, стараясь, чтобы кризис не отразился на сотрудниках, качестве сервиса и блюд.

В заключение несколько полезных советов от владельцев культового бара в Ижевске в видеосюжете:

7. Скачать бизнес-план

Образец типового бизнес-плана, в структуре которого резюме проекта, цели и задачи, калькуляция расходов и прогнозируемой прибыли, анализ ниши, необходим любому начинающему предпринимателю.

Этот документ поможет вам четко структурировать свои действия, составить конкретный план, отработать все варианты развития событий. Даже если вы столкнетесь с трудностями, вы преодолеете их с минимальными потерями.

Скачайте пример готового бизнес-плана, который вы сможете адаптировать под свои условия (размер стартового капитала, концепцию), и бизнес-план суши бара.

8. Заключение

Ресторанный бизнес даже в кризисных условиях — рентабельное предприятие. Залог успеха — хороший бизнес-план, четкая концепция, креативное руководство, нестандартные решения, готовность рисковать, приобретать новый опыт и делиться своим.