РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «МОНОЛИТ-СТРОЙ»

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

  1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
  2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
  3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
  4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Модель состоит из 9 блоков:

  1. Потребительские сегменты.
  2. Ценностные предложения.
  3. Каналы сбыта.
  4. Отношения с клиентами.
  5. Потоки доходов.
  6. Ключевые ресурсы.
  7. Ключевые виды деятельности.
  8. Ключевые партнеры.
  9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
  • Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
  • Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
  • Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Какую ценность мы предоставляем потребителям?
  • Какие проблемы помогаем им решить?
  • Какие потребности удовлетворяем?
  • Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

  • Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
  • Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
  • Продажа. Как происходит продажа?
  • Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
  • Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
  • Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
  • Какие из них наиболее эффективны?
  • Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

  • персональная поддержка;
  • самообслуживание;
  • бесплатное или условно-бесплатное пользование;
  • совместное создание;
  • индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

  • Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
  • Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
  • Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Каких отношений ждут клиенты?
  • Какие отношения есть сейчас?
  • Почему отношения стали такими?
  • Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

  • Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
  • Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
  • Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
  • Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
  • Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
  • Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
  • Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • За что клиенты готовы платить?
  • За что они платят сейчас?
  • Каким образом они платят?
  • Как они предпочли бы платить?
  • Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

  • Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
  • Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
  • Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
  • Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

  • Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
  • Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
  • Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
  • Без чего компания не может существовать?
  • Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
  • Кто может стать нашим поставщиком?
  • Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

  • Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
  • Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
  • Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт» 👉 Узнать подробности!

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «МОНОЛИТ-СТРОЙ»

Анализ существующей ситуации на предприятии позволяет выявить проблему высшего приоритета — снижение спроса на продукцию. Маркетинговые исследования рынка продукции предприятия показали, что она теряет свои конкурентные позиции в связи с появлением новых конкурен­тов на рынке, предлагающих аналогичную продукцию. [19, 115с.]

Таблица 6 — «Морфологический ящик» стратегий ООО «Монолит-Строй»

№ п/ппараметрыхарактеристики
1.Ассортимент1.1 Широкий1.2 Узкий1.3 Средний
2.Масштаб произ­водства2.1 Расширение2.2 Сокращение2.3 Сохранение
3.Качество продук­ции3.1 Лидерство в ка­честве3.2 Минимальное качество3.3 Среднеотрасле­вой уровень качест ва
4.Структура рынка сбыта4.1 Многосегмент­ный4.2 Доминантно- сегментный4.3 Полисегментный
5.Рыночная экспан­сия5.1 Расширение ох- ва-тываемого сек­тора5.2 Сокращение сектора рынка5.3 Сохранение ох­ватываемого секто­ра
6.Структура рынка поставщиков6.1 Многосегмент­ный рынок6.2 Доминантно- сег-ментный ры­нок6.3 Полисегмент­ный рынок
7.Привлечение внеш-них финан­совых ре-сурсов7.1 Увеличение внеш них финан­совых вложений7.2Сохранение при-влекаемых средств на том же уровне7.3 Уменьшение привлекаемых фи­нансовых средств
8.Рыночная конку­ренция8.1 Концентрация усилий на завоева­нии потребителей8.2 Концентрация усилий на рекламе продукции8.3 Концентрация усилий на отноше­ниях с конкурен­тами

В настоящее время основной целью для ООО «Монолит-Строй» является повышение спроса на продукцию. Для решения данной проблемы на предприятии была создана экспертная группа, со­стоящая из генерального директора, технического директора, заместителя директора по экономике и маркетингу, заместителя директора по снабже­нию, начальников цехов, главного инженера и главного бухгалтера.

Альтернативы дальнейшего развития предприятия для повышения спро­са на продукцию:

— Повысить спрос на выпускаемую продукцию на существующем рын­ке;

— Повысить спрос на выпускаемую продукцию с учётом выхода на но­вый рынок;

— Повысить спрос на инновационную продукцию с учётом выхода на новый рынок.

Для выбора приоритетной альтернативы ООО «Монолит-Строй» использовался метод анализа. Наиболее приоритетной для ООО «Монолит-Строй» является альтернатива повышения спроса на выпускаемую продукцию на существующем рынке, так как её коэффициент приоритета по шкале МАИ = 0,543.

Реализация разработанной стратегии бизнес-единицы

Для повышения спроса на выпускаемую продукцию предприятия были разработаны мероприятия, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Реализация направлений деятельности ООО «Монолит-Строй» для повышения спроса на продукцию

Направления деятельностиМероприятияОтветственный
I. Повысить качест­во продукции: 1. Повышение тех­нического уровня производства— внедрение передовых технологий; — модернизация установленного ранее оборудования; — монтаж и запуск в работу семи станков СТБТ; — ввод в эксплуатацию двух газопоршневых установок.технический директор, начальники цехов, глав­ный инженер, главный меха­ник
2. Использование ка­чественного сырья— входной контроль качества сырья; — экономические меры воздействия на поставщиков в зависимости от качества по­ставленного сырья; — закупка сырья только высокого качества у проверенных поставщиков; — закупка сырья непосредственно у заводов-изготовителей, без посредников.отдел снабжения
3. Проведение аттес­тации качества про­дукции— сертификация выпускаемой продукции; — проверка соответствия качества продукции ГОСТу;инженер по стандартизации и метрологии, инженер — техно­лог по ткачеству
4. Снижение произ­водственного брака (дефектности продукции)— строгий контроль за качеством труда работ­ников (ввести персональную ответственность за результаты труда, а также систему штра­фов); — контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и на участках; — оснащение рабочих мест необходимыми контрольно-измерительными приборами, инструментом, нормативно-технической до­кументацией; — выборочный контроль продукции; — контроль за исправностью и правильной наладкой оборудования.начальники це­хов ОТК РМЦ
5. Обеспечение про­изводственного про­цесса работниками необходимых про­фессий и квалифика­ций— приём новых работников на предприятие; — повышение квалификации работников (профессионального мастерства, знаний, на­выков); — переобучение работников; — повышение численности работников, владеющих смежными профессиями.отдел кадров на­чальники цехов
II. Совершенствовать работу с потребите­лями: 1. Ценовая политика— разработка системы скидок для постоянных потребителей; — разработка системы скидок; — предоставление удобной системы оплаты (снижение доли предоплаты до 40% с по­следующим разделением оставшегося плате­жа на две части).торгово-коммерческий отдел
2. Повышение надёжности поставок— поставка продукции строго по установлен­ному графикуотдел сбыта
III. Усилить маркетинговую деятель­ность: 1. Проведение мар­кетинговых исследований— изучение покупательского спроса на продукцию предприятия; — контроль за коньюктурой цен на сырьё на рынке.отдел маркетин­га
2. Проведение ак­тивной рекламной компании по про- движению товара на рынке— провести презентацию продукции предпри­ятия; — прямая реклама в СМИ, на телевидении; — продвижение предприятия в Интернет-брэндинге, Direct-маркетинге; — участие в ярмарках, смотрах-конкурсах продукции, выпускаемой предприятиями данной отрасли.отдел маркетин­га

Сложность управления организацией требует серьезного подхода к ана­лизу целей и задач деятельности, путей и средств их достижения, оценки влияния различных факторов на эффективность и качество работы. В про­цессе производства часто возникают серьезные проблемы, и от правильно­сти решения будет зависеть конечный результат деятельности всего пред­приятия. Это служит серьезным основанием применения экспертных оце­нок в процессе выбора и принятия управленческих решений.

Таким образом, системный подход к разработке управленческих реше­ний оказывает существенное влияние на совершенствование методов управления, разработку управленческих структур, совершенствование методов оценки социально-экономической эффективности мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии. Под стратегической единицей бизнеса (СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связанны друг с другом как горизонтально, так и вертикально.

Стратегическоеᅟ управлениеᅟ распространяетсяᅟ наᅟ долгосрочныеᅟ целиᅟ действияᅟ фирмы.ᅟ Считается,ᅟ чтоᅟ формулировкаᅟ стратегииᅟ являетсяᅟ ядромᅟ управления.ᅟ Зачастуюᅟ фирмаᅟ неᅟ справляетсяᅟ сᅟ резкимиᅟ иᅟ поройᅟ кардинальнымиᅟ изменениямиᅟ еёᅟ внешнейᅟ среды.ᅟ Иногдаᅟ дляᅟ этихᅟ случаевᅟ вᅟ управленииᅟ фирмойᅟ долженᅟ содержатьсяᅟ определённыйᅟ портфельᅟ запасныхᅟ вариантовᅟ действий,ᅟ приᅟ техᅟ илиᅟ иныхᅟ формахᅟ критическихᅟ ситуаций.ᅟ Частоᅟ благодаряᅟ тому,ᅟ чтоᅟ руководствоᅟ моглоᅟ предвидетьᅟ тотᅟ илиᅟ инойᅟ ходᅟ событий,ᅟ фирмеᅟ иᅟ удаетсяᅟ благополучноᅟ выйтиᅟ изᅟ критическойᅟ ситуации.

Чтобыᅟ эффективноᅟ конкурироватьᅟ вᅟ сегодняшнемᅟ миреᅟ бизнеса,ᅟ фирмаᅟ должнаᅟ постоянноᅟ заниматьсяᅟ сборомᅟ огромногоᅟ количестваᅟ информацииᅟ обᅟ отрасли,ᅟ рынке,ᅟ конкуренцииᅟ иᅟ другихᅟ факторах.ᅟ Планᅟ стратегииᅟ работыᅟ иᅟ развитияᅟ предприятияᅟ придаетᅟ емуᅟ определенность,ᅟ индивидуальность,ᅟ чтоᅟ позволяетᅟ ейᅟ привлекатьᅟ определенныеᅟ типыᅟ работников,ᅟ и,ᅟ вᅟ тоᅟ жеᅟ время,ᅟ неᅟ привлекатьᅟ работниковᅟ другихᅟ типов.ᅟ Этотᅟ планᅟ открываетᅟ перспективуᅟ дляᅟ организации,ᅟ котораяᅟ направляетᅟ ееᅟ сотрудников,ᅟ привлекаетᅟ новыхᅟ работниковᅟ иᅟ помогаетᅟ продаватьᅟ изделияᅟ илиᅟ услуги.ᅟ Стратегическиеᅟ планыᅟ должныᅟ бытьᅟ разработаныᅟ так,ᅟ чтобыᅟ неᅟ толькоᅟ оставатьсяᅟ целостнымиᅟ вᅟ течениеᅟ длительныхᅟ периодовᅟ времени,ᅟ ноᅟ иᅟ бытьᅟ достаточноᅟ гибкими,ᅟ чтобыᅟ приᅟ необходимостиᅟ можноᅟ бытьᅟ осуществитьᅟ ихᅟ модификациюᅟ иᅟ переориентацию.

В приведенной курсовой работе приведена характеристика ООО «Монолит-Строй», проведен анализ конкурентоспособности организации по сравнению с имеющимися в регионе. Сделан SWOT-анализ.

Анализ стратегии бизнес-единицы показал, что к сильным сторонам предприятия можно отнести высококвалифицированный персонал, инновационность в применении новых технологий и строительных материалов, высокий уровень корпоративной культуры, высокий средний заработок сотрудников.

ООО «Монолит-Строй» занимается как строительством новых зданий, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих, осуществляет эксплуатационное обслуживание построенных или реконструированных объектов. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн-проектов и элитная отделка внутренних помещений.

К наиболее негативным сторонам предприятия следует отнести высокую степень износа оборудования, повышение роста производственных рисков.

В работе исследованы основные конкуренты, которые находятся в непосредственной территориальной близости, предоставляют на рынок сопоставимый набор услуг, придерживаются общей ценовой политики.

На данном этапе своего развития ООО «Монолит-Строй» захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу. Конкурентной стратегии предприятия является стратегия концентрированного роста, виолентная (силовая), которая максимизирует долю рынка и заявляет рыночное лидерство

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Концептуальный подход к стратегическому конкурентному анализу в строительстве реализуется в рамках следующих агрегатов: конкурентная стратегия строительной организации, анализ существующих и потенциальных конкурентов, направления анализа конкурентов, методы и модели анализа, инжиниринговый инструментарий анализа, алгоритм анализа, анализ эффективности конкурентной стратегии в ракурсе модели стратегического развития строительной организации, анализ обеспечивающих организацию и проведение стратегического анализа конкурентов на базе интеграции методов и моделей анализа и инструментов аналитического инжиниринга. Это позволяет оценить изменение стоимости строительной организации, с учетом разработанной и принятой конкурентной стратегии, результатов ее реализации и изменения, и принимать обоснованные тактические и стратегические решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] / В. Р. Веснин — М.: Наука, 2010. — 532 с.

2. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. [Текст] / О. С. Виханский — М.: Гардарика, 2011. — 296 с.

3. Виханский, О. С. Менеджмент. [Текст] / О. С. Виханский — М.: Гардарики, 2014. — 411с.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2014. – 472 с.

5. Грачев, М. В. Суперкадры. [Текст] / М.В. Грачев — М.: Инфра-М, 2010. — 83с.

6. Гришина, Н. В. Психология конфликта. [Текст] / Н. В. Гришина — СПб.: Питер, 2013. — 250с.

7. Генов, Ф. Психология управления. Основные проблемы. [Текст] / Ф. Генов — М.: Прогресс, 2010. — 22 с.

8. Гуджоян, О. Л. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. [Текст] / О. Л. Гуджоян — М.: 2012. – 102с.

9. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. [Текст] / Н. И. Кабушкин — Минск: Новое знание, 2013. — 336с.

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с.

11. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2013. – 224 с.

12. Максимцов, М. М. Менеджмент. [Текст] / Максимцов, М. М., Игнатьева, А. В.- М.: ЮНИТИ, 2009. — 398с.

13. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. [Текст] / Е. Б. Моргунов — М.: Управление персоналом, 2011. — 550 с.

14. Стратегический менеджмент / Под ред.Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2012. – 496 с.

15. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В.Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2013. – 496 с.

16. Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента. [Текст] / Ф. Тейлор- М.: Знание. — 2010. — 350 с.

17. Файоль, А. Общее и промышленное управление. [Текст] / А. Файоль — М.: Высшая школа. — 2011. — 46 с.

18. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2012. – 448 с.

19. Хингуреева, И. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. [Текст] / Хингуреева, И. П., Шабыкова, Н. Э.- Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2014. — 240 с.

20. Черкесов, В. В. Основы менеджмента. [Текст] / В.В. Черкасов — Киев: Ваклер, 2008. — 267с.

9 сегментов бизнес-модели по методу Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это инструмент для анализа и описания уже действующих или новых компаний. Методология подойдет для систематизации данных о бизнесе, поиска точек роста и выявления проблем в бизнес-процессах. Инструмент будет полезен как небольшим стартапам, так и крупным компаниям.

В основе бизнес-модели Остервальдера лежит таблица из девяти блоков, которые предприниматель или руководитель компании должны заполнить, ответив на вопросы. Бизнес-модель может быть не одна — вы можете сформулировать несколько концепций, выдвигать и тестировать гипотезы, а уже затем подготовить итоговый вариант.

К составлению модели нужно подготовиться: провести исследование рынка, сформулировать стратегические цели, а если вы готовите модель новой компании, сформулировать целевую аудиторию вашего продукта и решить, чем конкретно будет заниматься предприятие.

Блок №1. Потребительские сегменты

В этом блоке нужно описать сегменты целевой аудитории, потребности которой удовлетворяет ваш бизнес. Чем уже сформулирован сегмент, тем проще будет подобрать эффективную рекламную стратегию.

Скорее всего, сегментов будет несколько: например, небольшая пекарня работает и для студентов, покупающих пирожки в перерыве, и для рабочих, идущих вечером домой. Но если в меню нет низкокалорийных хлебцев, будет ошибкой считать своим сегментом любителей ЗОЖ из спортивного центра по соседству.

Ключевой вопрос этого блока: «Кто у нас покупает?»

Канва Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера

Блок №2. Ценностные предложения

В этом блоке нужно разобраться, почему целевая аудитория предпочитает ваш продукт, а не покупает у конкурентов. Хорошо, если ценностное предложение сформулировано на основе нескольких интервью с реальными покупателями.

Ценностей в вашем бизнесе может быть несколько, они будут различаться в зависимости от потребительского сегмента. Например, в пекарню за хлебом по вечерам люди заходят, потому что она удобно расположена, как раз на выходе из метро. Студенты забегают за пирожками, потому что они больше и сытнее, чем у конкурентов, а по цене такие же.

Ключевой вопрос блока: «Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?»

Блок №3. Каналы коммуникации

Это точки контакта с потребителем, причем речь идет не только о месте, где человек может приобрести продукт, но и о других контактах, направленных на продажу. Например, это могут быть каналы информирования — как бизнес сообщает потенциальным клиентам о продуктах. Или способы взаимодействия с потребителями после продажи.

Каналы сбыта для пекарни из примера — рекламные щиты поблизости и смс-рассылка для постоянных покупателей.

Ключевой вопрос: «Какие каналы взаимодействия с клиентами у вас есть?»

Блок №4. Отношения с клиентами

Опишите ваши методы взаимодействия с клиентами. Налажены ли в целом эти отношения или вы строите модель самообслуживания? Каких отношений ждут ваших клиенты? Лучше заполнять этот блок после несколько разговоров с типичными представителями потребительских сегментов.

Блок взаимодействия особенно актуален для сложных бизнесов с долгим циклом принятия решения о покупке. Но его формулирование может пригодиться и для небольших розничных торговых точек. Допустим, в пекарне из нашего примера оба потребительских сегмента ждут быстрого обслуживания без лишних разговоров. Соответственно, нужно прописывать должностные инструкции и выстраивать клиентский сервис, стремясь ускорить процесс продажи.

Ключевой вопрос: «Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?»

Блок №5. Потоки доходов

Опишите все доступные вам способы получить доход. Существует несколько разных моделей создания денежного потока в разных организациях — их можно использовать по отдельности или комбинировать.

Продажа товаров или услуг: простейший инструмент для зарабатывания денег. Пекарня производит и продает хлеб.

Подписка. Используют ИТ-сервисы, но постепенно модель проникает и в другие бизнесы. Пекарня может разработать предложение: за 1000 руб. в месяц покупатель каждый вечер получает булку свежего хлеба.

Аренда. Получится применять, если ваш продукт можно использовать несколько раз. Схема активно развивается — кроме традиционного гостиничного бизнеса этот тип денежного потока начали применять в шеринге автомобилей или самокатов.

Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника в каких-то процессах. Например, вы предлагаете знакомым продавать в вашей пекарне кофе, но за процент от оборота.

Ключевой вопрос блока: «Как вы зарабатываете деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?»

Блок №6. Главные ресурсы

Здесь нужно описать все ресурсы, которые необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Условно их можно поделить на несколько групп:

Материальные — сырье и оборудование, помещения, мебель и прочие физические объекты.

Персонал — люди с какими навыками нужны для всех бизнес-процессов?

Деньги — сюда можно отнести оборотные средства, инвестиции и кредиты.

Интеллектуальные ресурсы — технологии, сервисы, патенты, товарные знаки и прочее.

Ключевой вопрос: «Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?»

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Блок №7. Ключевые виды деятельности

В этом блоке нужно написать, как именно будет создаваться и реализовываться ценностное предложение. Учитываются основные виды функций в бизнесе:

Производство — описываются процессы закупки сырья, технологические процессы, контроль качества.

Перепродажа — закупка продукции, маркетинговые действия, этапы сделки.

Услуги — как создается техническое задание, какие этапы оказания услуги существуют, как тестируется результат?

Ключевой вопрос блока: «Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?»

Блок №8. Ключевые партнеры

Перечислите контрагентов, которые нужны для функционирования вашего бизнеса. Это могут быть поставщики сырья, подрядчики по выполнению каких-то работ, обучающий центр, из которого приходят стажеры.

Ключевой вопрос: «Без каких контрагентов ваш бизнес будет невозможен?»

Блок №9. Структура издержек

Этот блок заполняется последним. На основе собранных данных распишите все возможные расходы, которые нужны для создания ценностных предложений. Как правило, финансовую модель обычно прописывают с делением затрат на постоянные, то есть не зависящие от количества произведенного товара, и переменные, которые зависят от объема созданного или проданного продукта.

Если строить продвинутую финансовую модель, стоит отдельно расписать затраты на производство продукта, и отдельно на его продажу.

Ключевой вопрос: «Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?»

Что нужно для составления модели Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это довольно простой способ проанализировать текущее состояние компании или сформулировать гипотезы для создания нового бизнеса. Для глубокого исследования инструмент не подходит, но помогает быстро найти проблемы или факторы, опасные для стабильного развития бизнеса.

Вопросы для составления бизнес-модели компании:

Кто у нас покупает?

Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?

Какие каналы взаимодействия с клиентами у нас есть?

Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?

Как мы зарабатываем деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?

Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?

Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?

Без каких контрагентов наш бизнес будет невозможен?

Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник https://vc.ru/s/productstar/135102-biznes-model-ostervaldera-chto-eto-takoe

Источник https://zdamsam.ru/a26812.html

Источник https://uprav.ru/blog/biznes-model-ostervaldera/

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: