Как настроить бизнес-процессы компании и повысить эффективность работы команды

Как настроить бизнес-процессы компании и повысить эффективность работы команды

Наталия Степаненко, тренер по BPD (Business Process Design) и осознанным коммуникациям, рассказала об основной проблеме, с которой сталкивается российский менеджмент, и о вариантах её решения.

В статье подробнее поговорим о настройке бизнес-процессов и разберём на примерах реальных кейсов.

Основная проблема российского менеджмента: у компаний не получается добиться слаженной, эффективной работы, несмотря на компетентность и потенциал управленческой команды.

У руководителей не хватает времени подумать над общей стратегией, потому что они участвуют в решении всех, даже самых мелких, операционных вопросов, а у сотрудников нет возможности полноценно развиваться. Персонал не понимает своей зоны ответственности и очередности действий, поэтому руководителю снова приходится брать на себя большую часть рабочих задач. От этого возникает недовольство и демотивация с обеих сторон.

«. мы проводили мониторинг процессов компании с генеральным директором, чтобы найти и устранить слабые места в цепочке взаимодействия в коллективе.

Один из моментов, который мы обнаружили после анализа: оплата интернета и коммунальных услуг офиса полностью лежат на самом гендиректоре.

То есть, как минимум раз в месяц у него начинается безумие на телефоне и он вынужден тратить время на контроль оплат и общение с поставщиками услуг, хотя эту работу можно было делегировать администратору офиса. »

Решить проблему правильного взаимодействия помогает формула: оценка персонала + грамотная настройка бизнес-процессов.

Сначала оценивается весь коллектив, а затем, на основе полученных данных, выстраивается рабочий бизнес-процесс.

Оценка помогает работникам узнать больше о себе, своей мотивации, сильных и слабых сторонах. Человек поймёт, какие качества и навыки стоит прокачать, чтобы стать успешнее и продвинуться по карьерной лестнице. Например, улучшить навык переговоров, натренировать клиентоориентированность или поработать над стрессоустойчивостью.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат успешно справиться с руководящей должностью, рекомендуется сначала провести тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время теста человек проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник потенциалом и мотивацией к руководству, и насколько он эффективен в решении кейсов.

«Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.»

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться выжить на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Бизнес-процесс — это серия повторяющихся действий в определённой последовательности для достижения целей компании. Business Process Design (BPD) – настройка рабочего бизнес-процесса.

«Бизнес-процесс — не статичный свод правил. Его нужно периодически обновлять и адаптировать под реалии компании, чтобы каждый сотрудник понимал кто за что отвечает и к кому с какой задачей обращаться.»

Настройка бизнес-процесса нужна не только для уже работающей команды, но и для ввода новых сотрудников в коллектив. Если есть живой, понимаемый всеми бизнес-процесс — новичкам будет проще встроиться в систему.

Для создания рабочего бизнес-процесса компании проходят четыре основных шага: делегирование, мотивация, целеполагание и коммуникация.

Тема делегирования стоит особенно остро для «молодого» руководителя, который вышел из статуса подчинённого совсем недавно. Он ещё не успел поменять рабочие привычки, понять свою ценность, как лидера команды, или пока боится возросшей ответственности. Поэтому он продолжает заниматься текущей работой, всё держит под личным контролем и ничего не делегирует другим.

По началу кажется, что хорошо, когда есть такой гиперответственный менеджер, который готов сам ежедневно «тушить пожары», но на самом деле это неэффективно ни для компании, ни для руководителя, ни для коллектива.

«Когда я разговариваю с управленцами, которые недавно вступили в должность, то часто слышу обиду в голосе: ”Ну как же, я столько всего делаю, решаю сложные кейсы, готов подключиться к любой задаче, но высшее руководство всё равно недовольно качеством моего управления! Что я делаю не так?”»

Когда лидер команды берёт на себя обязанности сотрудника, вместо того, чтобы думать о стратегии и налаживании рабочего процесса, — он мыслит, как реализатор. При этом забывает, что его временной и финансовый ресурсы теперь стоят дороже, то есть деньги компании тратятся впустую.

Кроме того, пока руководитель занят операционными вопросами, его основные обязанности простаивают, а приоритеты размываются. Он уже не понимает, чем конкретно должен заниматься и чего от него ждёт генеральный директор. К тому моменту подчинённые тоже перестают понимать: куда им развиваться, за что они отвечают и какой статус у текущих задач, которые взял на себя руководитель. В результате мы получаем: хвосты по текущим вопросам; выгоревшего руководителя; выгоревшую и немотивированную команду.

Рассмотрим на примере одного агентства. Руководитель обратился за помощью в анализе текущих бизнес-процессов. После мониторинга выяснилось, что лидер команды играет главную роль не только во всех ключевых задачах, но и во всех смежных. Например, самостоятельно согласовывает рекламные материалы (ролики и баннеры) с площадками, хотя эта задача по силам любому сотруднику в коллективе.

Следующим этапом провели оценку команды руководителя и выяснили, что, по крайней мере, три сотрудника доросли до самостоятельного ведения проектов и общения с клиентами. В результате часть текущих задач делегировали сотрудникам с высоким потенциалом и высвободили время руководителя для решения более сложных вопросов. А всё, что нужно было сделать — это спокойно выйти из всех операционных дел и подумать, как можно использовать имеющиеся ресурсы.

«Кажется, что делегирование — очевидная история, которой следует среднестатистический руководитель. Но на самом деле, по статистике 60% руководителей погружаются в операционную деятельность настолько глубоко, что лишают компанию возможности развиваться и развивать других сотрудников.»

В процессе делегирования самое важное — это оценка компетенций сотрудников и принятие решения, как наиболее эффективно использовать потенциал команды. По результатам оценки нужно уточнить и проговорить зоны ответственности с каждого работником.

Мотивация сотрудников делится на три основных этапа:

• Внешняя мотивация — сотрудник работает для того, чтобы получить что-то взамен: деньги, похвалу, продвижение по карьерной лестнице или награду.
• Внутренняя мотивация — сотрудник работает ради собственного удовольствия и удовлетворения персональных, нематериальных потребностей. Для проявления внутренней мотивации сначала нужно поработать над внешней.
• Супер-мотивация — сотрудник работает ради высшей цели, например, чтобы изменить мир к лучшему. Человеку приятно понимать, что он — часть чего-то большого, что несёт людям реальную пользу. И здесь работа уже не просто работа, а образ жизни. Мотивации такого уровня можно достичь только если у компании есть чёткие структура и миссия, и если проработаны первые два компонента — внутренняя и внешняя мотивация.

С точки зрения внешней, финансовой мотивации, есть всего четыре цифры, которые вдохновляют человека продуктивно трудиться:

1. Первая зарплата, вне зависимости от суммы — когда человек получает свою первую зарплату, он находится в состоянии эйфории.
2. Отметка в 50 000 руб. — это первый рубеж, после которого приходит понимание, что человек становится специалистом в своей сфере.
3. От 100 000 руб. до 500 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — человек чувствует, что это уже принципиально другой уровень.
4. От 150 000 руб. до 1 000 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — эндорфины от полученной зарплаты больше не вырабатываются.

«Существует определенный «эндорфинный потолок», который зарплата вызывает у человека. Соответственно, после достижения этого потолка, как бы руководство не мотивировало сотрудников деньгами, особенно, если мы говорим о топ-менеджерах, для них это уже не будет достаточным мотивирующим фактором.»

Компания, как правило, не имеет бесконечных возможностей финансового стимулирования сотрудников, поэтому важно обращаться к нематериальной мотивации. Эффективный инструмент для выяснения нематериальных факторов — личная беседа.

Поговорите тет-а-тет с каждым интересующим вас сотрудником и выясните, что может послужить для них мотиватором, а что наоборот препятствует эффективной работе. Возможно, это будет минимальным вложением для компании, но важным моментом для сотрудника. Ведь часто бывает так, что назревающие проблемы с персоналом решаются простыми инструментами. Нематериальным фактором могут послужить: более удобный график работы, портрет на доске почёта или комфортное рабочее место.

Это ещё один простой инструмент, которым часто пренебрегают на практике. Чтобы команда вместе с руководителем шла к конкретной, единой цели — эту цель нужно обозначить. Сформулируйте чёткое понимание целей и задач вместе с командой. Убедитесь, что оговорили все детали, зоны ответственности, какие ресурсы привлечь и как должен выглядеть результат работы. Так вы получите не только эффективно налаженный процесс, но и понимание, что может пойти не так.

Лучше составить понимание целей и задач письменно, чтобы любой сотрудник, который участвует в процессе, мог держать перед глазами все договорённости. Это нужно потому, что люди разные и с разным представлением «о прекрасном». Сотрудник может сказать, что понял задачу, но на деле окажется, что результат он видел по-другому, тогда придётся всё начинать с нуля.

«Самый частый отзыв, который я получаю после консультации: “Мы проговорили довольно понятные, логичные действия. И единственный большой вопрос: Почему я не сделал этого раньше? Почему я не сделал этого сам.” — Ответ на этот вопрос как раз в том, что большинство ответственных руководителей тушат пожары в моменте вместо того, чтобы выделить время для себя и подумать стратегически.»

В коммуникации есть источник информации и есть получатель. Источник — это руководитель, у него есть набор задач, который нужно донести до своей команды. С источником всё просто, а с получателем, то есть с сотрудником, бывает по-разному.

Например, если руководитель дал задание команде без конкретного указания ответственного лица и без личного обсуждения деталей задачи, то никто из членов команды эту задачу не сделает. Каждый сотрудник будет думать, что получатель кто-то другой, а не он сам. И если задача требует участия нескольких человек, то все они должны быть названы поименно.

Сотрудники должны понимать, что получатели и исполнители задачи — это именно они, а не коллеги или другой отдел. Также важно проговаривать каналы коммуникации, которые будут наиболее эффективно и быстро работать.

Разберём на примере российского IT-гиганта. Идея руководства была в том, чтобы сотрудники внутри департамента сами могли настраивать рабочие процессы, а руководитель бы давал только нужные ориентиры и контролировал результаты. Компания большая, в ней работает несколько тысяч человек. Все внутри достаточно осознанные и замотивированные, есть желание работать на результат. Но итоги такой работы не всегда устраивали руководство. Стали выяснять почему.

Оказалось, что сам подход к самомотивации и разделение зон ответственности всех устраивает, но коммуникация в команде налажена недостаточно эффективно. Например, после планёрки никто не фиксировал договорённости письменно, где были бы указаны: ответственные по задаче, тайминг выполнения и очередность действий. Из-за этого, один этап выполнения накладывался на другой, возникала путаница, приходилось делать двойную работу, потому что никто не понимал цепочку действий.

Когда выяснили, что проблема в коммуникации — бизнес-процесс скорректировали и наладили внутреннее взаимодействие. Для кого-то была налажена связь через чаты, где можно было синхронизироваться с непосредственным руководителем напрямую и задать вопросы по задаче; кому-то было достаточно одного письма с чёткой инструкцией. То есть руководство наладило индивидуальный подход к каждому члену команды и довело это до автоматизма. При этом форма описания задачи была всегда одинаковой, чтобы сотрудники могли быстро ориентироваться по документу. В результате работа в коллективе перешла на конвейерный тип, качество и скорость выполнения задач увеличились.

Может показаться, что искать индивидуальный формат взаимодействия для каждого сотрудника слишком энергозатратно, и по началу это действительно так. Но когда такая коммуникация дойдёт до автоматизма и станет привычной — весь рабочий процесс превратится в чёткий механизм, где все понимают что конкретно нужно делать.

Чтобы в команде каждый сотрудник понимал свою роль и зону ответственности, а работа шла слаженно и быстро — нужно следовать формуле: оценка персонала + настройка бизнес-процесса. Сначала стоит оценить персонал, чтобы понять кто с какими обязанностями справится лучше всего, а затем пройти по шагам: делегирования, мотивации, целеполагания и коммуникации.

Грамотно выстроенный бизнес-процесс помогает компаниям:

• Выполнять последовательность действий в нужном порядке, чтобы не допустить срыва во всей цепочке;
• Обеспечить быстрое выполнение действий;
• Выявить и устранить лишние действия в цепочке;
• Обеспечить выполнение действий всех участников в конкретное время, чтобы не прерывать процесс.

Когда бизнес-процесс в одной команде настроен — его можно тиражировать на другие подразделения компании.

Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

3 июня 2021

Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.

Работы, по описанию процессов должны быть эффективны, а разработанные процессные диаграммы должны использоваться в деятельности. К сожалению, так бывает не всегда. Подводные камни, встречающиеся при описании процессов, могут свести эффективность этой работы к нулю. В этой статье мы расскажем как их избежать..

Чаще всего проблемы эффективного описания и дальнейшего использования процессных диаграмм вызваны человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что зачастую персонал не заинтересован в этих работах. Причина понятна — описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает работу компании прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность, в первую очередь, выгодна руководителям, она позволяет стимулировать персонал компании активнее работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Неудивительно, что всегда есть сотрудники, которые каким-либо образом отказываются открывать реальную информацию о деятельности предприятия.

Чтобы уменьшить подобное сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов, рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта.

Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами (ответственными) и исполнителями. Делайте исполнителей и экспертов авторами процессных диаграмм.

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чью деятельность затронут изменения.

Подробнее об описании и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры рассказано в книге «Настольная книга аналитика. Практическое руководство по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры». В книгу включено более 70 примеров применения методов и инструментов описания процессов и организации, а также их оптимизации.

Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов.

При массовом описании бизнес-процессов и последующем их анализе рекомендуется использовать простые, наглядные подходы и нотации описания бизнес-процессов. Эти подходы должны быть понятны как руководителям любого уровня, так и рядовым сотрудникам, не являющимся глубокими специалистами в области методологий бизнес-моделирования. Опыт описания бизнес-процессов (и в российских, и в западных компаниях) показал, что если подходы и нотации описания бизнес-процессов не понятны, то и заинтересованные лица теряют интерес к процессу, что ставит под угрозу достижение целей проекта.

Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов нужно использовать язык и терминологию, которые приняты в организации. У каждой компании своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать терминологию, привычную вашей компании, такие схемы процессов будут более понятными и узнаваемыми для всех участников. Это сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы должны строится на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Только когда описаны все бизнес-процессы, на них «накладывается» организационная структура. Если она «не стыкуется» с процессами – значит она не оптимальна. Если пренебречь правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.

Пример. Где заканчивается процесс «Поставка товара от поставщика»?

В одной компании сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика» и встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа – специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен и доставлен к воротам склада. Во втором случае для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Однако, в тот момент было непонятно насколько эта структура оптимальна, а значит определение границ процесса на ее основе может привести к ошибкам.

Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».

Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что, в свою очередь, приводит к значительному увеличению объема работ. В результате излишней детализации участники проекта оказываются перегружены информацией, что в итоге снижает качество работ.

Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Ситуация, когда акцент делается не на решении проблем, а лишь на разработке схем процессов, встречается довольно часто. Многие компании, улучшающие бизнес-процессы, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут выявлены проблемы, а потом сформулированы цели оптимизации и определены ее пути. Такой подход неэффективен, подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов и в дальнейшем может даже привести к отторжению процессных технологий. Более того, не обозначив цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

Пример. Спор о накладной

В одной компании описывались процессы c целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, долго решали возникший спорный вопрос – к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали ее управлением. На спор ушло две недели рабочего времени, и при этом каждая из сторон осталась при своем мнении. Подобных затрат времени можно было бы избежать, если бы участники спора вспомнили о цели описания процесса.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов, в первую очередь необходимо описать процесс «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, даже если они не оптимальны. Часто при опросе сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от действительности. Когда их спрашивают, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, а это не дает возможность эффективно провести оптимизацию процессов.

Соблюдение этих семи «золотых» правил описания бизнес-процессов позволит эффективно описать процесс, получить полезную процессную диаграмму, которая, в свою очередь, позволит решить те задачи, которые были поставлены перед проектом.

Управление бизнес-процессами: от сущности к принципам внедрения на практике

Большая часть компаний в своей работе руководствуется процессным подходом. Он заключается в возможности организовать коммерческую деятельность с учетом разделения на участки и зоны ответственности. Управление бизнес-процессами – это комплексный концептуальный подход, который позволяет с помощью определенных инструментов, программных продуктов, стандартов и документов достигать максимальных результатов. Теоретически многие понимают, что такое управление процессами, однако внедрить возможные механизмы на практике не могут или делают это неправильно.

Расскажем о том, что такое управление бизнес-процессами, какие подходы к нему существуют и какие ошибки чаще всего допускаются на практике.

Что такое бизнес-процесс

Под бизнес-процессом принято понимать совокупность действий и мероприятий, которые четко регламентированы по времени и осуществляются для достижения конкретного промежуточного результата. Именно такое определение можно встретить в научной литературе.

Если говорить простыми словами, то бизнес-процесс – это один из участков деятельности компании. Например, предприятие занимается производством и продажей электронного оборудования. Для достижения желаемого результата, то есть получения максимальной прибыли, компания должна выполнять несколько операций:

• закупать сырье, запасные части, комплектующие, операционные схемы;
• производить оборудование;
• хранить оборудование;
• реализовывать товар;
• предоставлять сервисное обслуживание, техническую поддержку и т. д.

Если придерживаться теоретической основы классификации бизнес-процессов, то принято разделять их на три глобальные категории:

1. Управление. С ним связаны все административные действия персонала и руководства фирмы. Дополнительно сюда относят все операции, которые обеспечивают рост и развитие предприятия, высокий уровень конкурентоспособности и выполнение поставленных задач. В эту категорию входят управленческие функции, планирование, контроль, учет и систематизация.
2. Производство. Это основные операции, которые осуществляются в рамках компании. Категория включает действия, которые обеспечивают создание конкретного продукта или услуги. Посредством таких операций достигаются основные цели фирмы – получение прибыли за счет реализации товара.
3. Обеспечение. Дополнительный участок работы к производственному типу бизнес-процессов. Это то, что обеспечивает основное производство. Сюда входит финансовое, кадровое, техническое обеспечение.

Мы перечислили отдельные бизнес-процессы предприятия. Существует определенный менеджмент бизнес-процессов, который позволяет на каждом из участков достигать желаемого результата. Например, на этапе закупки сырья и комплектующих необходимо найти надежных поставщиков, заключить с ними договоры, обеспечить исполнение обязательств в полном объеме и с соблюдением дедлайна. Кроме того, все материалы для производства должны быть качественными, надежными, инновационными. Именно эти задачи решает эффективная система управления процессами предприятия.

Управление бизнес-процессами

Сущность управления бизнес-процессами раскрывает Европейская ассоциация управления бизнес-процессами. Под категорией понимают некий системный подход, применяемый в проектировании, разработке, реализации, документировании и мониторинге всех процессов компании для достижения целей и реализации разработанной заранее стратегии развития предприятия.

Чтобы понять это сложное определение, необходимо рассмотреть систему управления бизнес-процессами в более простом контексте.

На старте создания любой компании необходимо решить множество вопросов. От того, какой программный продукт используется для документооборота, до того, как часто будут проходить планерки, совещания и т. д. В рамках каждого бизнес-процесса появляется множество задач. Вот только малая их часть:

1. Процесс снабжения. Необходимо определить перечень номенклатур для закупки, найти поставщиков, определить условия сотрудничества, составить график закупок, назначить ответственных лиц, прописать должностные обязанности сотрудников отдела сбыта, разработать отчетные формы и т. д.
2. Процесс работы с клиентами. Важно изучить спрос рынка, проанализировать конкурентов, их слабые и сильные стороны, разработать план продвижения, утвердить бюджет и сроки выполнения отдельных маркетинговых исследований. Разработать возможные виды поощрения для клиентов.
3. Процесс продажи. Разработать внутренние стандарты и сроки хранения готовой продукции, особенности перемещения товара внутри производства, склада. Нужно разработать договоры для оптовых покупателей, утвердить форму оплаты и штат отдела продаж.

Это только малая часть процессов управления компании. Во время работы любое предприятие постоянно сталкивается с множеством вопросов. Управление бизнес-процессами помогает утвердить все процессы и впоследствии корректировать их с учетом возможных ошибок, неточностей или запросов компании.

Всем ли необходимо управление бизнес-процессами

Сейчас основы управления бизнес-процессами рассматриваются многими экспертами. Исследовать эту тему рекомендуют всем – от частных предпринимателей и самозанятых до крупных компаний. Но такой подход требует уточнения.

Небольшие фирмы имеют достаточно упрощенные бизнес-процессы без четкой детализации и разделения. У них отсутствует разграничение между зонами ответственности. Поэтому при малейших изменениях внутренней или внешней среды такие фирмы легко адаптируются.

Если же внедрить в работу небольших компаний четкие алгоритмы и регламентированные бизнес-процессы, это может навредить. Не всегда некрупная фирма с прописанными алгоритмами сможет среагировать на корректировки в работе. Поэтому рекомендуют внедрять различные подходы управления бизнес-процессами только на средних и больших предприятиях. Тратить ресурсы на внедрение и дальнейшую оптимизацию различных схем управления, например, индивидуальному предпринимателю, не всегда рационально. Он работает так, как диктует ему окружающая среда и определенные факторы. Малым фирмам необходимо на первом этапе сопоставить эффективность такой регламентации и затраченных ресурсов, а потом уже принимать решение о целесообразности внедрения.

Небольшая компания может постепенно перерасти в крупный субъект хозяйствования. Задача управляющего или собственника бизнеса – найти эту грань, когда предприятие из небольшого субъекта перейдет в категорию крупных. Ведь при отсутствии грамотных подходов к управлению бизнес-процессами в большой компании деятельность будет вестись хаотично.

Другой важный нюанс: даже на крупном предприятии не все бизнес-процессы нуждаются в четкой регламентации. Если определенная операция повторяется часто, тогда ее необходимо прописывать документально и при необходимости изменять регламент проведения. Если же такие операции проводятся редко, они не влияют на результат работы фирмы, то четко регламентировать такой участок точно не стоит. На первом этапе необходимо протестировать несколько вариантов сценария, а потом уже выбрать оптимальный.

Также стоит учитывать специфику организации. Не весь бизнес подлежит разделению на процессы. Например, легко прописать этапы управления бизнес-процессами в строительной или производственной компании. Они работают постоянно с использованием одних и тех же регламентов, реализуют одни и те же проекты. Но есть и такие сферы работы, которые трудно регламентировать, это касается компаний, которые работают в сфере услуг. Здесь каждый случай индивидуален и говорить о стандартизации достаточно сложно. Аналогичная ситуация с проектными организациями. Для них каждый заказ – это индивидуальная работа, процессный подход вряд ли даст желаемый результат.

Основные подходы в управлении

Все управленческие бизнес-процессы имеют одну конечную цель – повысить качество конечного продукта, удовлетворив запросы клиента и обеспечив себе получение прибыли. Для достижения поставленной задачи применяется целый список технологий и инструментов, которые должны выбираться в зависимости от специфики фирмы, конкретного участка работы. Выделяют четыре основных подхода в системе управления процессами организации, которые могут использоваться на любом предприятии:

1. Стандартизация участков работы с документальной фиксацией и информированием ответственных лиц. Каждый сотрудник должен понимать, что он получит по завершении процесса. Для этого нужны определенные стандарты, которые минимизируют риски и повышают результативность работы, качество конечного продукта.
2. Совершенствование. Любой бизнес-процесс подлежит постоянному анализу и совершенствованию. Необходимо непрерывно улучшать работу, учитывая современные тенденции рынка, финансового положения. Можно оптимизировать технологию производства, модернизировать оборудование, сократить продолжительность операционного цикла, уменьшить совокупные издержки компании.
3. Автоматизация и использование информационных технологий. Трудно представить современное предприятие, которое не применяет информационные технологии. Специальные программные продукты могут использоваться для документирования, учета, автоматизации производства и т. д. Любые технологии подобного рода упрощают работу, сокращают издержки и трудозатраты на производство.
4. Систематизация бизнес-процессов. В рамках каждой фирмы ежедневно осуществляется множество операций. И задача управления – систематизировать такую работу, отнести ее к конкретному процессу, зоне ответственности.

Еще следует сказать о таком подходе, как классификация управления бизнес-процессами в зависимости от возможности их регламентирования. Особенно актуально это в тех компаниях, которые имеют дело с проектами. Например, они занимаются разработками, масштабным производством и т. д. В таких организациях управление бизнес-процессами может проходить по двум схемам:

• Классическая. Такую разновидность также называют каскадной.
• Гибкая. Принципиально отличается от классической модели управления бизнес-процессами.

Разница состоит в том, что каскадная схема предполагает использование определенного алгоритма. То есть получается, что сначала составляется план, программа действий, а потом уже распределяются роли и задачи. Использовать такую модель рекомендуют только в том случае, если результат можно спрогнозировать.

Гибкая модель управления бизнес-процессами предполагает, что определенный план и программа, по которым работает компания, реализуются в рамках неопределенности. То есть нельзя точно спрогнозировать бюджет, количество задач, сроки выполнения и результат. Цели базируются в рамках конкретных промежуточных звеньев одной цепи. Следующий шаг можно планировать только после завершения предыдущего.

Многие фирмы начали переходить от классической модели управления к гибкой. Это обусловлено изменчивостью рынка и внешних факторов, когда сложно спрогнозировать конечный результат.

Основные этапы управления

Принято выделять три этапа, с помощью которых реализуется разработка и управление бизнес-процессами:

1. Разделение.
2. Разработка.
3. Совершенствование.

На первом этапе важно понять, где заканчивается один процесс и начинается другой. Если отделы работают в смежных направлениях, необходимо четко разграничивать зону их ответственности.

Какие действия важно реализовать на этапе разделения:

• разработать карту основных процессов и сформировать обобщенный список;
• утвердить зоны ответственности участников каждого процесса;
• разработать цели и задачи для каждой зоны ответственности, сформировать план коммуникаций между отделами, сотрудниками.

В рамках первого этапа важно не просто осуществить разграничение. Необходимо определить лиц, которые потом будут нести ответственность за выполнение утвержденных регламентов и стандартов.

Второй этап – разработка – наиболее трудоемкий и сложный, он занимает больше времени. Здесь к каждому процессу детализировано прописывают инструкции, сроки, стандарты. В идеале регламентация на бумаге должна быть настолько детализирована, чтобы ее понимал как сотрудник низшего звена, так и руководство.

После описательной части разрабатываются и утверждаются фиксированные показатели, ориентируясь на которые можно оценивать эффективность той или иной операции. С помощью конкретных критериев возможно контролировать результативность работы и разрабатывать дальнейшие планы по их совершенствованию.

Третий этап – совершенствование. До него доходят не всегда. Например, некоторый промежуток времени компания может ничего не предпринимать, но в определенный момент возникнет ситуация, которая потребует оптимизировать внутренние процессы. И для этого к работе приглашаются компетентные специалисты, которые могут разработать и внедрить корректировки.

По итогам изменений и получения конкретных результатов проводится анализ. Выявляются возможные ошибки, слабые места, которые подлежат корректировкам.

Есть и другой подход, который предполагает все бизнес-процессы представлять в виде фиксированной схемы. Она может состоять из таких блоков:

1. Определение границ. Каждый процесс имеет начало и конец. От момента старта до завершения необходимо установить дедлайн, который важно соблюдать при выполнении конкретных действий.
2. Создание блоков в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо сформировать переход от одного процесса к другому.
3. Определение возможных альтернатив. Например, одна и та же операция может предполагать разные результаты, и несколько таких сценариев необходимо прописать на бумаге.
4. Распределение ролей между сотрудниками. Каждому предоставляются определенные функции.
5. Фиксация инструментов, технологий, которые будут использоваться для реализации поставленных задач и целей.
6. Разработка и утверждение основных показателей, с помощью которых будет оцениваться эффективность.

Такие схемы обычно создаются сотрудниками компании. Они могут быть созданы на бумаге, а также в электронном формате с использованием специальных программных продуктов.

Для чего необходима автоматизация управления бизнес-процессами

Чтобы конкретные задачи и цели управления бизнес-процессами решались быстрее, применяются различные варианты автоматизации. Это значит, что компания использует для конкретного участка работы определенную программу.

Есть множество вариантов того, что можно использовать. Наиболее простой и известный многим – это стандартные CRM-системы. Вариант сложнее – это ERP-программы, с помощью которых одновременно можно упростить сразу все существующие процессы компании.

Популярные программы для автоматизации:

1. «Битрикс24». ПО отечественного разработчика, легко интегрируется в любой смартфон. Позволяет работать полностью в онлайн-формате, предоставляет опцию изменения интерфейса. Также можно работать и в бесплатной версии. Некоторые пользователи отмечают сложный интерфейс.
2. Jira. Не совсем типичный представитель программы для проектного менеджмента. Часто используется как система для выявления и предотвращения ошибок в программе. Большинство функциональных возможностей в рамках проектного менеджмента доступно при интеграции баг-трекера в другие сервисы.
3. Asana. Главным достоинством программы считается понятный и простой интерфейс, присутствует широкий функционал по анализу. Сервис предоставляет возможность управлять несколькими проектами одновременно.

По факту использование любой подобной программы обусловлено еще и спецификой проекта, его профилем и профессиональными навыками сотрудников. Например, не всегда в команде присутствует программист, или все участники обладают высоким уровнем компьютерных знаний. В таком случае рационально использовать программы с простым и понятным интерфейсом. В ином случае можно внедрять более сложные продукты.

Внедрение бизнес-процессов

Компания может работать по одной модели, а потом начать использовать иной вариант ведения бизнеса. Например, предприятие решило разнообразить перечень производимой продукции, расширить сегмент рынка и т. д. Это может потребовать запуска дополнительных бизнес-процессов. Для успешного внедрения рекомендуется соблюдать определенный алгоритм:

1. Все сотрудники, принимающие участие в конкретных изменениях, знакомятся с намеченным планом.
2. Проводится тестирование новой разработки в определенной зоне ответственности. То есть конкретные действия внедряются в практику работы отдела или определенного сотрудника.
3. После предварительно тестирования оценивается полученный результат, при необходимости внедряются новые корректировки и изменения. Проводится обучение персонала и распределяются обязанности между сотрудниками.
4. Фиксированный бизнес-процесс активно внедряется в уже существующий жизненный цикл предприятия.
5. Применяются конкретные процедуры для контроля соблюдения регламента.

Важнейшим шагом при внедрении нового этапа работы является участок распределения ответственности. Нужно закрепить задачи и цели за каждым участником процесса. Также необходимо донести до рядового сотрудника целесообразность нововведений, предложить мотивационные методы поощрения при удачном запуске цикла операций. Ведь если сотрудник будет четко понимать, что при хорошо выполненной работе увеличится размер его премии, то и вникать в сущность нового процесса ему будет легче.

Типичные ошибки

Представители бизнеса делятся на две категории:

• Те, кто отстаивает эффективность управления бизнес-процессами. Они полагают, что четкая регламентация и стандартизация позволяют сокращать расходы компании, соблюдать сроки и выполнять обязательства. Это обеспечивает доверие покупателей, постоянную высокую норму прибыли при возможности сокращения издержек производства.
• Те, кто является противником управления бизнес-процессами. По мнению таких людей, компания начинает зависеть от устойчивых технологий и регламентов. Она работает так, как написано на бумаге, а не так, как этого требует реальность.

Сказать точно, что кто-то прав или нет, нельзя. Постоянный анализ и управление бизнес-процессами могут дать как позитивный, так и отрицательный результат. Важно, чтобы на старте управляющие и собственники понимали, чего они хотят достичь. И уже исходя из этого разрабатывали схемы, карты, регламенты и стандарты. Если же нет четкого видения того, что должно быть на выходе, каких результатов работы нужно достичь, то и работать будет сложно. В таком случае менеджмент процессов не даст должных результатов.

Существуют типичные ошибки при применении методов управления бизнес-процессами:

1. Фирма вкладывает деньги в разработку технологии, не понимая, что именно нужно усовершенствовать или изменить. Например, собственник бизнеса узнал, что новая технология позволяет улучшить качество продукции. Чтобы соответствовать имиджу и не уступать конкурентам, он вкладывает значительные ресурсы в технологию. Но что он должен получить по факту, не понимает. Все остальные процессы работают так же. Никаких кардинальных изменений не происходит.
2. Компания вкладывает деньги во внедрение нового процесса, не работая со старым алгоритмом. Например, когда собственника бизнеса не устраивает объем продаж, он принимает решение что-то качественно изменить. Но это не всегда работает. Необходимо разработать карту всех технологических операций, выявить слабые места и возможные точки оптимизации. И только потом уже задумываться над чем-то новым. Часто бывает, что проблема заключается абсолютно в другом. Внедрение новой технологии может ничего не изменить или даже усложнить. Важно всегда отвечать на вопрос: что не устраивает сейчас и что можно изменить в текущей работе. Затем следует переходить на этап внедрения новшеств.
3. Предприятие просто зацикливается на управлении бизнес-процессами. Компании пытаются автоматизировать и регламентировать процессы, использовать сложные механизмы, технологии, системы. Целью бизнеса становится не работа на покупателя и получение прибыли, а постоянная корректировка и управление своими процессами. Это может принести обратный эффект. Всегда важно учитывать специфику фирмы. Нужно понимать, что не все сотрудники могут быть вовлечены в автоматизацию и стандартизацию. Например, работнику за станком не важны процессы управления, он не должен получать лишнюю информацию. Поэтому так важно соблюсти золотую середину.

Выводы

Управление бизнес-процессами многими людьми воспринимается как некая технология, которая позволяет четко регламентировать их деятельность. Конечно, в большинстве случаев это так. Но важно понимать: управление бизнес-процессами требуется не всем фирмам. Чем проще компания, тем меньше она зависит от стандартизированных алгоритмов. Такой бизнес может быстро адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Также внедрение бизнес-процессов должно начинаться не с инвестирования больших сумм в инновационные продукты и технологии. Это типичная ошибка, которая может повлечь колоссальные убытки. Нужно изначально понимать, для чего нужна новая наработка, как она может помочь предприятию и что изменит. Перед тем как что-то внедрять, важно поработать с тем, что есть. Сначала стоит проанализировать старые алгоритмы, выявить их возможные проблемы и недочеты, предпринять попытки их скорректировать.

Источник https://vc.ru/u/722428-redaktor-ht-lab/233801-kak-nastroit-biznes-processy-kompanii-i-povysit-effektivnost-raboty-komandy

Источник https://upr.ru/article/sem-zolotykh-pravil-opisaniya-biznes-protsessov/

Источник https://blog.oy-li.ru/upravlenie-biznes-protsessami-ot-sushhnosti-k-printsipam-vnedreniya-na-praktike/