Как развалить бизнес: десять вредных советов
Замысел этой статьи может показаться, на первый взгляд, абсурдным. Ее содержание обращено, в большей мере к тем, кто каждый день принимает управленческие решения: менеджеры, генеральные директора и пр. И, как мне кажется, она будет полезна начинающим предпринимателям, так как у них есть возможность не довести до того, о чём я расскажу далее.
Без лишних сантиментов перейдём к сути, а именно к тому, что нужно делать, чтобы в короткие сроки развалить свою компанию.
1. Перестаньте доверять сотрудникам
И пусть на всех углах трубят, что доверие между руководством и сотрудниками – основа организационной культуры. Не верьте! Эти лентяи и глупцы – очень мягко говоря – ни на что не способны и большая их часть впустую получает зарплату. Стоит им поручить какую-то задачу – они все сделают не так. Недаром есть поговорка: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Отличный выход – тотальный контроль. Камеры с записью звука, строгий пропускной режим в каждый кабинет, согласование любого решения и назначить побольше людей на узкий круг задач.
2. Относитесь к сотрудникам, как к ресурсам
Недаром в проектном управлении нет людей, а есть только ресурсы. Неглупые люди это придумали, и это отменно прижилось во всех сферах бизнеса. Тем более, такой взгляд безупречно согласуется с предыдущим. Все просто, ресурсы нужно постоянно обновлять, поэтому можно сразу выстраивать рабочие процессы, исходя из этого принципа, и особо не сюсюкаться с работниками: рынок труда, ведь, без границ. Чтобы укрепить такой подход, я бы рекомендовал сразу давать понять людям, что они тут на птичьих правах, что вся власть у вас и вы будете «вершить их судьбы», а кому это не нравится: «Проваливайте!».
3. Не давайте сотрудникам развиваться
Причина тому на поверхности: чересчур умные и компетентные люди – как кость в горле. Мало того, что начинают требовать больше денег, так еще их приходится приглашать на всякие встречи, слушать их идеи, которые порой лучше ваших. Одним словом, куда ни ткни, везде боль: попирают авторитет начальства, имеют высокое о себе мнение, так еще и уйти могут к конкурентам – выходит, зазря учили. Потому и не стоит: глуповатым и послушным сотрудником легче управлять, он дешевле и у него меньше амбиций, ну а с развитием компании и сами справимся.
4. Перестаньте платить много денег сотрудникам
Это – самый, самый-пресамый важный момент, который каждый должен помнить, как «отче наш». Это просто бессмысленно, предыдущие три пункта – гарантированный дисконт трудовой силы. Понятно, что явно и открыто так заявить не получится: есть ведь и репутация фирмы и прочие ненужные штуки. Но есть секрет, я его вам расскажу. Начните развивать корпоративную культуру. Нет, не ту, что объединяет людей и способствует эффективности бизнеса, нет – такая культура противоречит нашей цели. Нужно ввести массу строгих, глупых и абсурдных правил, назвать их корпоративной культурой и начать ее активно внедрять. Целая страна так жила около 70 лет, так что же сложного в фирме на 100 человек такое сделать? Работа за идею и общие ценности – отличное подспорье, чтобы зарплата была ниже рынка. А чтобы не возник мятеж, почаще делайте всякие праздники, олимпиады, викторины и другие мероприятия. Дарите на них победителям чайники и утюги: и им приятно, и вы не внакладе.
5. Введите денежные штрафы
Зачем? Чтобы все правила и приказы выполнялись безупречно. Не нужно мудрствовать лукаво, этот метод проверен веками. Например, тираны Рима это практиковали перманентно – успех колоссальный. Как и в предыдущих рекомендациях все проще простого: опоздал на работу – штраф 50 руб./минута; не выполнил распоряжение – 1000 руб. за первый раз, потом + 500 руб. каждое последующее; не смог вовремя подписать договор внутри компании – 3000 руб. из зарплаты вычитаем. Представляете, сколько денег вернется обратно: чем больше штрафов, тем меньше налоговые вычеты. Плюсы здесь – куда ни посмотри. Сотрудники в страхе, они боятся потерять работу, поэтому терпят денежные репрессии и усердно стараются выполнять задачи. Денег из компании уходит меньше, можно спокойно купить яхту и катать на ней испуганный люд в знак вашей доброй воли. Как говорится, и волки сыти и овцы целы.
6. При любой возможности расширяйте свой бизнес по горизонтали
Разные маловажные люди говорят: «Делать бизнес в сфере, о которой ничего не знаешь – пилить под собой сук». Чушь! Если у вас сеть отелей, начните ставить аттракционы в городских парках, а владея строительной фирмой, разрабатывайте IT-систему документооборота для последующей продажи. Диверсифицируйтесь как только можете, никогда не знаешь, где найдешь, где потеряешь. Поэтому лучше иметь деньги в разных областях. И пусть затраты в этих малознакомых сферах утраиваются и решения вы принимаете наобум, пока основной бизнес их окупает, все отлично. Потом, если что, реорганизуемся. Логика железная, все аргументы ничтожны.
7. Не меняйте методы и подходы в управлении
Неважно, какого размера ваша компания, никогда и ни при каких обстоятельствах не меняйте методы и подходы в управлении. Как завелось у вас с самого начала пропускать все через генерального директора, делайте так всегда. Управляете вы проектами методом жесткого планирования и строгим описанием будущего – замечательно! Все эти Agile от лукавого. Ну нельзя доверить этим программистам самим решать, что делать. Это абсурд. Не экспериментируйте, это дорого и лишь разболтает ваших работников. Зря, что ли, потратили столько сил на их муштру?
8. Абстрагируйтесь от внешнего мира
Следующая рекомендация тесно связана с формированием «правильной» корпоративной культуры, о которой говорилось ранее. Чтобы она полностью завладела умами сотрудников, абстрагируйтесь от внешнего мира и создайте свой, с нуля. Чем богаче и насыщенней он будет, тем лучше. Прекрасные инструкции для этого есть у Рона Хаббарда. Этот гений предусмотрел абсолютно все. Даже думать ни о чем не нужно: необходима структура компании – берите, все красиво разукрашено и описан каждый элемент; нужно наладить коммуникацию – нет ничего проще; нужно донести идеи единства – все слова уже сказаны, просто повторите их. Плевать, что вас назовут сектой. Главное, вы объединили в одной компании единомышленников, у вас одни ценности, одни взгляды и все для всех.
9. Соберите всю власть в свои руки
Это – святая святых управления в бизнесе. И помыслить невозможно о каких-то других вариантах. Это квинтэссенция всего, что было сказано выше. Все эти матричные структуры, партнерские отношения с сотрудниками – все это глупости. Мало того, что эти остолопы ни на что не годны, так если им еще и два начальника дать, так они совсем работать перестанут. И не нужно слушать лекции о том, как наладить общение, вся эта психология-шмихология никому пользы еще не принесла. Только вы знаете, как правильно вести дела. Это закон, и он нерушим.
10. Думайте только о том, как заработать
И последнее – скорее напоминание, а не рекомендация, потому что сказанное далее – само собой разумеющееся. Деньги! Думайте только о том, как заработать. Вся эта фантастика о репутации, о деловой этике – не более чем придумки высоколобых теоретиков управления. Люди, материалы и складские запасы – это всего лишь расходники. Ставить перед собой только доходность и ничего более – правильная, прагматичная цель. Подход такой: садитесь после новогодних праздников и пишете толстый стратегический план на год или даже на пять лет вперед. Подробно опишите, сколько и когда будет получено денег, их источники и куда они перетекут. Да, это противоречит корпоративным интересам компании, да это риск ей навредить. Но так делают все и значит это правильно. Так что, спорить бессмысленно. Задача бизнеса – зарабатывать деньги любой ценой!
Выполните первые пять советов, и имя вашей фирмы будет знать половина рынка трудовой силы в вашем сегменте, ведь высокая текучка кадров способствует распространению информации. Ничего нового в компании зарождаться не будет, так как всех, кто мог что-то предложить, вы выжили из организации. Люди в страхе, они подавлены и послушны. 50% результата достигнуто.
Развивая наступление, выполните советы с шестого по десятый. Вы можете даже не использовать все представленные рекомендации, достаточно выбрать наиболее вам удобные. Лучшего эффекта достигает комбинация из трех-пяти пунктов. Я не охватывал широко сферу финансов, так как там все слишком просто и показал вам только организационные болевые точки. Давите на них посильнее, и будет вам и вашим сокращенным сотрудникам благо.
Как вредные советы внедряются на практике
Выше я представил, казалось бы, абсурдные рекомендации, но печальный опыт показывает, что они имеют место в каждой компании, в той или иной консистенции. Разумеется, все десять встречаются редко, хотя, бывает и такое. Ниже – пример одной компании, где я встретил их все. По этическим соображениям она представлена в общем виде.
Компания. Многопрофильный холдинг, который управляет сетью отелей, торговыми и бизнес-центрами. Помимо основного рода занятий компания развивает ряд непрофильных направлений. В организации работает около 4 тысяч человек.
Люди. Каждый шаг сотрудников под контролем: строго ограничено время прихода / ухода, в каждый кабинет пропуск, в рабочем времени учтены даже переходы между этажами, а на обед выделяется 48 минут и ни секундой более. Каждый документ, каждая служебная записка должна пройти согласование. Решение даже мелкой задачи растягивается на пару дней, а заключение важного договора с подрядчиком – целая эпопея, которая может длиться несколько месяцев. Что впоследствии выливалось в издержки.
Корпоративная политика испещрена контрольными процедурами, тестами и санкциями. Анализ распорядительной документации показал безрадостное соотношение – 70/30. Где 70 – наказание. Любое несогласие или попытка высказать свое мнение, отличное от принятого – увольнение. И это на всех организационных уровнях, даже среди топ-менеджмента, где, казалось бы, такого быть не должно. Только при мне сменилось три директора по персоналу, каждый из которых пытался изменить сложившееся положение дел на своем направлении. Аргументом их увольнения было: «Ваша задача – найти людей, которые примут наши правила, а не пытаться изменить их. Мы так живем уже 15 лет, и ничего. А вы тут со своими реформами…».
Развитие сотрудников – отдельная тема. Было время, когда в компании занимались этим, но после того, как несколько сотрудников, повысив квалификацию, ушли – решили прекратить. В отелях еще осталось что-то похожее на обучение, но там, по большей части, учили правильно убираться и запоминать имя-отчество коллег. Профессионалов отрасли гостеприимства из них не делали.
Размеры зарплат сотрудников и система стимулирования вызывали подавленные чувства. Ожидаемые результаты работы были описаны общими словами, поэтому трактовать эффективность можно было как угодно, чем и пользовалось руководство, выставляя каждый месяц злополучные коэффициенты. А чтобы работа вызывала еще больше «радости», каждый месяц подводились итоги по штрафам, и у некоторых сотрудников из денежного довольствия изымалось до 20% переменной части.
По результатам анонимного исследования выяснилось: 85% сотрудников недовольны правилами, которые действуют в компании. Опрошено было около 300 человек и удалось собрать 124 неповторяющихся проблемы. Думаю, здесь комментарии излишни.
Бизнес. У компании исторически сложился профиль работы, в котором был непочатый край для развития. Но амбиции главы холдинга были безграничны, а остановить хозяина опасались, поэтому все желания и стремления принимались к исполнению. Такая бесхребетность привела к формированию «уникального» мероприятия: еженедельное собрание, где 60 (!) топ-менеджеров рассказывали об успехах, которых они достигли за предыдущие семь дней. Никто не говорил о проблемах, коих была масса, только хорошее. Правдивая информация о положении дел не пересекала определенного уровня иерархии и не доходила до ушей бизнес-лидера.
И вот, известным образом, компания получила в свой портфель актив, которым она управлять не умела – новый бизнес по установке аттракционов. Бизнес рентабельный, ожидаемая окупаемость два-три года, налаженная инфраструктура и широкое поле для деятельности. Но когда «радужная» пелена сошла, оказалось, что все на самом деле не так складно: куча бюрократических нюансов в каждом городе, коммерческие риски и сезонность лишь немногие явные препятствия. Финансисты заворачивали все бизнес-планы, потому что не верили в их состоятельность. Из-за внутренней неорганизованности и страха перед неопределенностью главы нового направления упускали возможности и перспективные места «уплывали» к конкурентам. В одном из интервью с менеджерами проектов мне показали план на год, где прямо было сказано: «Установить такие-то аттракционы к такому-то сроку. Общей суммой 100(!) конструкций» – и это для компании, которая никогда этого не делала. Через полгода стало ясно, планам не сбыться. Начались сокращения.
Отдельного внимания достойна структура и система управления компании. Недаром ранее я привел в пример основателя секты саентологов – Хаббарда. Да, здесь были внедрены именно его подходы. Сейчас уже мало кто их знает, он проповедовал создание микромира, своего рода, семьи внутри бизнес-организации. Ну, а в семье, как известно, дела делаются по идейным соображениям, а не за деньги. Так думали здесь.
Единовластие хрупко по своей природе, а скрытое двухуровневое единовластие хрупко вдвойне. Концептуально – управление холдингом было собрано в руках его главы, но реально – огромный объем информации до него просто не доходил, и компанией управляла группа «старослужащих» менеджеров. Собрав все бразды правления, они постепенно сформировали деструктивную среду, которая дала о себе знать после неожиданной встряски.
Компания начала трещать, как космический корабль после столкновения с астероидом. Остановились многие проекты, начались повальные сокращения, все чаще, через разные финансовые схемы, из компании выводился капитал, ужесточились и так не мягкие правила. Меньше года понадобилось, чтобы бизнес начал свое турбулентное падение.
Выводы
Признаюсь, мне бы хотелось, чтобы все описанное выше оказалось выдумкой и очередной страшной историей, которыми обычно пугают бизнес-консультанты. Так сложилось, что все десять проблем собрались в одной компании, и она стала для меня нарицательным примером того, как не надо вести дела. Вы ошибаетесь, если считаете, что вас или вашу компанию это не касается. Мне еще не удалось встретить ни одной фирмы, где не было хотя бы одного из десяти пунктов.
Впервые статья была опубликована на портале E-xecutive
Как испортить и разорить бизнес читать онлайн
Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Святослав Бирюлин, 2016
© ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016
Эту книгу хорошо дополняют:
Максим Батырев (Комбат)
Сергей Абдульманов, Дмитрий Борисов и Дмитрий Кибкало
Российскому бизнесу, если вести отсчет от первых кооперативов, под тридцать. У нас даже появились свои бизнес-легенды, такие как Олег Тиньков или Евгений Чичваркин. Мы восхищаемся стремительным развитием сети «Магнит», ведомой хозяйской рукой Сергея Галицкого, и постепенным преображением Сбербанка из неповоротливого, недружелюбного монстра в удобный и технологичный банк под руководством опытного Германа Грефа. И когда слышим слова «российский бизнес», пожалуй, в первую очередь вспоминаем этих людей.
Между тем, согласно сайту «Вестника государственной регистрации», по состоянию на март 2015 года в России зарегистрировано 4 045 120 коммерческих юридических лиц. Каждый безымянный магазин у дома, каждый интернет-магазин, каждая автомойка, каждая парикмахерская – тоже бизнесы, руководят которыми отнюдь не галицкие и не грефы. Большинство их владельцев не имеют даже специального образования.
Общаясь с представителями делового сообщества во время многочисленных поездок по стране, я встречаю умных, начитанных, жадных до знаний, неординарно мыслящих предпринимателей, но они в меньшинстве. Бросается в глаза большой контраст между обилием обучающих центров, книг и журналов по бизнес-тематике и уровнем бизнес-мышления, причем не только в регионах, но и в обеих столицах. По некоторым данным, в России более сотни бизнес-школ, предлагающих программы MBA, и тысячи более скромных учебных заведений. Еженедельно проходят десятки бизнес-семинаров, тысячи людей ежегодно получают бизнес-образование, но во время бесед с реальными и потенциальными клиентами возникает ощущение, что 90-е годы для российского бизнеса еще не закончились.
На мой взгляд, в современной России прошли две волны предпринимательства. Первая случилась в 90-е годы XX века, когда вчерашние рабочие, доктора наук или бывшие военные открывали собственные фирмы, кто из желания заработать, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна пришлась на начало 2000-х, когда интернет еще только обещал превратиться в доходный бизнес. В предпринимательство тогда пошли программисты и студенты. Однако лицо российского бизнеса до сих пор определяют представители первой волны, которые импортируют, производят и продают львиную долю того, что мы едим, надеваем на себя, приобретаем для дома и так далее.
Представления о бизнесе у большинства из них сформировались в 90-е годы и окончательно закрепились в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков. Представители первой волны были авантюристами, предприимчивыми молодыми людьми, не боящимися вкладывать свои, а иногда чужие, взятые под людоедские проценты деньги в фуры импортного товара, в станки, недвижимость, коммерческие автомобили, строительство. К настоящему времени большинство из них – те, кто получил диплом или занялся самообразованием, – стали консервативнее, осторожнее и недоверчивее.
О них не пишут в журналах. Но я часто встречаю таких бизнесменов на семинарах, посещаю их предприятия, знакомлюсь с документами, которые они называют «стратегиями». Услышав дельные предложения по оптимизации своих бизнесов, они соглашаются, но действовать предпочитают по-старому.
Мне не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить. Я вижу, сколько теряют предприниматели из-за чудовищной неэффективности, убогой организации, неверной мотивации. Но тем не менее старые представления о том, как нужно строить бизнес, крепко держат свои позиции, несмотря на то что многие из них далеко отстали от реальности. Они были простительны в 90-е годы, но сегодня скорее напоминают миф, чем руководство к действию.
Поэтому я и решил остановиться на мифах, существующих в сфере предпринимательства. Книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано достаточно. Поэтому я буду говорить о том, как это делать не нужно. Точнее, как не нужно это делать в России. Материал книги полностью основан на собственном опыте работы с самыми разными компаниями, принадлежащими как бизнесу с оборотом более 10 миллиардов рублей в год, так и более мелкому.
«Как всё испортить и разорить бизнес»: Пять полезных советов
Святослав Бирюлин, основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, член советов директоров нескольких компаний, автор бестселлера «Мыслить стратегически» выпустил новую книгу, в которой развенчивает 13 мифов об управлении бизнесом в России. Он объясняет, почему российские предприниматели постоянно совершают одни и те же ошибки – от неправильного управления ресурсами и неумения выстраивать стратегию до отказа от маркетинга и пренебрежения своими сотрудниками.
Святослав Бирюлин, основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, член советов директоров нескольких компаний, автор бестселлера «Мыслить стратегически» выпустил новую книгу, в которой развенчивает 13 мифов об управлении бизнесом в России. Он объясняет, почему российские предприниматели постоянно совершают одни и те же ошибки — от неправильного управления ресурсами и неумения выстраивать стратегию до отказа от маркетинга и пренебрежения своими сотрудниками.
Не зацикливайтесь на чистой прибыли
Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника Джона Скалли за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.
Ицхак Адизес сравнивал прибыль со счётом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете всё время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счёте, а на полёте мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете всё правильно, то счёт (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу.
Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это ещё не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура не повышается. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год ещё не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы.
Доверяйте своему маркетологу
Кто больше знает о жизни в пруду — рыба, которая в нём живёт, или ихтиолог, наблюдающий за прудом извне? По объёму информации лидирует рыба, всё-таки она находится внутри пруда. Но по структурированности, по возможности дальнейшего использования информации ихтиолог значительно опережает рыбу. И если вам придётся принять управленческое решение по пруду, вы обратитесь к ихтиологу, а не к карасю.
Знание рынка, о котором часто говорят бизнесмены, — это «рыбье знание», ценный, но бессистемный и не подвергшийся детальному анализу опыт работы в индустрии. Он важен, но его недостаточно. Метод принятия решений на основании опыта интуитивен, а интуитивные решения в бизнесе могут стоить очень дорого.
Потребитель, покупатель, клиент — единственный источник дохода любого бизнеса, и его пристальное изучение с применением научных методов должно быть главной заботой любого предпринимателя. Владелец и высшее звено управления компании не имеют права забывать, что их бизнес существует только до тех пор, пока они способны предложить своему потребителю что-то, за что тот готов заплатить.
Маркетинг — это не о том, как продать что-нибудь ненужное, маркетинг — это о том, как создать что-нибудь нужное. Это не продвижение вещей, а создание того, что нужно потребителям. Шведская компания IKEA, выйдя на американский рынок, столкнулась со слабым интересом со стороны жителей США. Маркетологи компании провели анкетирование и выяснили, что американцам не нравилась слишком маленькая мебель, спроектированная специально для крошечных европейских квартир. Как только размер мебели в американских магазинах IKEA увеличился, дела пошли на поправку.
Не действуйте в одиночку
Войну выигрывают не генералы и не солдаты — войну выигрывают сержанты. Какими бы гениальными ни были разработанные в штабе планы, их реализация может вдребезги разбиться о скудоумие, лень или недостаточную мотивацию сержантов. Какой бы прорывной продукт вы ни придумали, какой бы маркетинговый ход ни изобрели, вы не добьётесь желаемого успеха, если руководители среднего и нижнего звена — начальники отделов, старшие групп, начальники смен и бригадиры — не ставят ежедневно рядовым сотрудникам чёткие задачи, строго согласующиеся с общим планом.
Некоторые организации подобны большим кораблям, плывущим курсом, известным одному капитану. Собственники крепко держат штурвал и не доверяют никому принятие решений, порой даже мелких. Капитанам таких кораблей вряд ли стоит удивляться, если на их судне внезапно закончится горючее или пресная вода. Не имея представления о курсе и продолжительности плавания, подчинённые не сумеют обеспечить корабль всем необходимым в нужных количествах.
Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они — его опора, ближайшие соратники по борьбе.
Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремлённых. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жёстким контролем и тяжёлым психологическим давлением.
Избавляйтесь от бесполезных проектов
CEO компании General Electric Джек Уэлч продавал или закрывал дочерние компании, входившие в корпорацию, если они не могли занять на своём рынке первого или второго места. Формальное наличие у дочерней компании прибыли не влияло на его решение. Он считал, что невозможность достичь лидерских позиций и прибыль в 2–4% сопоставимы с нулевым доходом и такая компания больше оттягивает на себя ресурсы, чем приносит пользы.
Принято считать, что 20% товаров приносят компании 80% прибыли. На самом деле 20% товаров приносят компании 250% прибыли, а оставшиеся 80% товаров приносят 150% убытка. Наш многолетний опыт оптимизации ассортимента доказывает, что на складах любой компании лежат товары, генерирующие убытки, покрываемые за счёт сверхприбыльных товаров. Однако многие компании попросту не умеют их различать. И даже тем, кто умеет, порой бывает трудно отказаться от убыточных товаров: их любят некоторые клиенты, к ним привыкли менеджеры по продажам, они генерируют выручку.
Часто оказывается, что лучшие мозги компании, её самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделённым вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам.
Бизнес с рентабельностью капитала в 2–4% убыточен не только потому, что такую доходность съест инфляция. Ваш истинный убыток не будет равняться прибыли за вычетом инфляции. То есть если доход бизнеса, к примеру, 4%, а инфляция составляет 7%, то ваш убыток не равен 3%. Он будет исчисляться по формуле «прибыль минус инфляция минус недополученная прибыль», где под недополученной прибылью понимается ваш потенциальный доход, который вы бы получили, если бы использовали те же ресурсы в другом, более доходном проекте.
Бизнес — это направление ограниченных ресурсов в зону максимально эффективного их использования.
Учитесь мыслить иррационально
Качественное бизнес-образование даёт человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчинёнными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.
Стив Джобс, Джек Ма или Ричард Брэнсон никогда не были выдающимися мыслителями, и никто из них не получил системного образования в области менеджмента. Британский предприниматель Ричард Брэнсон — дислексик, то есть человек, испытывающий серьёзные трудности с чтением. Он учился на ходу, далеко не все его начинания были успешными, а некоторые бизнесы, например Virgin Atlantic, вставали на ноги с большим трудом, едва не утопив по дороге прибыльные компании группы. Решение о запуске авиакомпании Брэнсон, по его собственным воспоминаниям, принял в своём фирменном стиле «К чёрту всё, берись и делай», без бизнес-плана, приведя партнёров в замешательство.
В России бизнес до сих пор скорее напоминает чемпионат по боксу, чем турнир по шахматам. Хорошие связи, коммуникативные навыки и умение технично «кинуть» клиента, поставщика или партнёра здесь пока стоят куда больше, чем диплом MBA. Я видел компании, успешно управляемые людьми, неспособными связать двух слов. Они принимали спонтанные и противоречивые решения, не владели даже основами менеджмента и не читали Питера Друкера, зато имели связи во властных структурах.
В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент — нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта.
Бизнес-система, «невидимая рука рынка», как называл её Адам Смит, умеет приспосабливаться практически к любым условиям. Конкуренция, а иногда и необходимость выжить пробуждает в людях креатив, и они принимают нестандартные решения для, казалось бы, безвыходных ситуаций. Развивать бизнес, зарабатывать и быть успешным можно всегда. Но это уже нельзя будет делать методами, которыми зарабатывались состояния в нулевых. Жёсткий, почти не растущий год от года рынок не будет прощать неэффективные бизнес-решения.
Лет через пять в реальном, не паразитирующем на государственных деньгах бизнесе останутся только те компании, которые освоят технологии эффективного управления. Те, чей менеджмент не будет верить в мифы, родившиеся ещё в 90-е.
Источник https://spark.ru/user/15939/blog/30351/kak-razvalit-biznes-desyat-vrednih-sovetov
Источник https://www.rulit.me/books/kakvse-isportit-irazorit-biznes-13mifov-obupravlenii-biznesom-vrossii-read-436366-1.html
Источник https://secretmag.ru/business/methods/kak-vse-isportit-i-razorit-biznes-pyat-poleznyh-sovetov.htm
