Практика финансового планирования в зарубежных и россииских корпорациях: сравнительные аспекты Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Содержание

Практика финансового планирования в зарубежных и россииских корпорациях: сравнительные аспекты Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ / ЦЕНТР ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ / СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ / ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ / БЮДЖЕТИРОВАНИЕ / УПРАВЛЕНИЕ / FINANCIAL PLANNING / FINANCIAL PLANNING IN AMERICAN FIRMS / BREAK-DOWN METHOD / BUILD-UP METHOD / THE CENTER OF THE FINANCIAL RESPONSIBILITY / INTERRELATION OF STRATEGY WITH TACTICS OF PLANNING / FINANCIAL PLANNING IN JAPANESE FIRMS / THE SPECIALIZED COMPANY / THE DIVERSIFICATED COMPANY / BETTER BUDGETING / BEYOND BUDGETING / ADVANCED BUDGETING / BEYOND BUDGETING ROUND TABLE / THE EXAMINATION OF STATUS THE FINANCIAL PLANNING ON FIRMS OF ROSTOV-ON-DON AND ROSTOV REGION

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кулик О. С.

В предложенной статье автором рассмотрен американский и японский опыт организации технологий финансового планирования в крупных корпорациях, проведен сравнительный анализ рассмотренных технологий с практикой планирования финансов в России. Кроме того рассмотрены новейшие зарубежные концепции менеджмента (концепций улучшенного бюджетирования и безбюджетного управления ), проведен анализ возможности и целесообразности их применения в современных условиях организации бизнеса в России с использованием метода SWOT-анализ и проведенного исследования о состоянии финансового планирования на предприятиях Ростова и Ростовской области.

Текст научной работы на тему «Практика финансового планирования в зарубежных и россииских корпорациях: сравнительные аспекты»

аспирантка кафедры «Финансовый менеджмент» Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»

ПРАКТИКА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ И РОССИИСКИХ КОРПОРАЦИЯХ: СРАВНИТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ

С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на российских предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе посредством заимствования новейших зарубежных методик. В связи с этим возникает справедливый вопрос — какова в целом практика финансового планирования в зарубежных фирмах?

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху-вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса

планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем представляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы [1]. Что касается России, то специалисты-практики советуют при осуществлении финансового планирования сочетать две противоположные тенденции: метод break-down

(«сверху-вниз») и метод build-up («снизу-вверх»), поскольку планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Их мнения придерживаются многие отечественные компании, где процесс финансового планирования (рассмотрим для примера процесс разработки бюджета движения денежных средств на одном из крупнейших предприятий города Ростова-на-Дону) осуществляется следующим образом: сначала поступают заявки на финансирование от подразделений (центров ответственности), на их основе формируется первоначальный вариант бюджета (т. е. применяется метод build-up), а уже затем бюджет подвергается корректировке и утверждению высшим руководством (метод break-down). На наш взгляд, данный вариант имеет ряд значительных преимуществ, поскольку вовлекает все подразделения в процесс бюджетирования, способствует процессам коммуникации и координации, кроме того, руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра ответственности, а не «спускает» им нереальные для выполнения плановые нормативы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в про-

граммах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях [1]. На наш взгляд, это представляет собой ту самую необходимую, но столь недостающую большинству российских предприятий взаимосвязь стратегии с тактикой планирования. Нами было проведено исследование, направленное на анализ состояния финансового планирования на крупнейших предприятиях Ростова-на-Дону и Ростовской области, в процессе которого мы определили, что проблема отсутствия взаимосвязи стратегии с тактикой планирования актуальна в настоящий момент для 2 из 8 обследованных предприятий (то есть для 25%). Предполагаем, что в целом по России эта цифра значительно больше. В то же время на большинстве российских предприятий ведутся работы в данном направлении: предпринимаются попытки разработать систему стратегического планирования, внедряется сбалансированная система показателей и т. д.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления (высшее звено — комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты), включающие представителей высшего руководства фирмы и отвечающие за разработку решений по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, следующее звено — центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением, на более низшем уровне существуют службы планирования в производственных отделениях) [1]. Данная организация прослеживается у нас в выделении так называемых центров финансовой ответственности, которые подразделяются по следующим группам:

• по объему полномочий и обязанностей их руководителей — это центры

затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления;

• по задачам и функциям центра — основные и обслуживающие;

• исходя из экономических соображений — хозрасчетные и аналитические и т.д.

Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер [1]. Принципиальное отличие финансового планирования в России — провозглашаемый, но до сих пор не реализованный на многих предприятиях отход от директивного планирования и переход к индикативным, гибким планам, способным корректироваться в зависимости от изменения экономической ситуации, целей и задач деятельности фирмы и прочих условий.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления [1].

Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования в японской фирме во многом зависит от ее структуры, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 1) [1].

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы

и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточивается на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху-вниз» [1] (на наш взгляд, схоже с Америкой, в российских методиках присутствует сочетание методов). Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством [1].

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Обычная модель финансового планирования в японских фирмах состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [1].

Что касается российской модели финансового планирования, то отметим, что отечественные экономисты до сих пор не выработали единого подхода к классификации типов финансовых планов по временным рамкам, как это сделано в Америке и Японии. На данный момент существуют следующие точки зрения: долгосрочные и краткосрочные планы (Ковалев В.В.); стратегические, тактические и оперативные планы (Бланк И.А.); стратегические, перспективные, комплексные, текущие и оперативные планы (Балабанов И.Т.), стратегические и тактические планы (приверженцы западной идеологии менеджмента). Тем не менее, существует общепринятая точка зрения на классификацию финансовых планов по временному аспекту, которая объединяет в себе и американскую, и японскую модели: стратегические (от 3-х лет), тактические (от 1 года до 3-х лет) и операционные (до 1 года) планы. Однако есть существенное отличие от японской модели — сокращение горизонта стратегического планирования до 3-х лет, что, на наш взгляд, справедливо, поскольку в условиях неравновесной, непредсказуемой экономики России горизонт планирования, равный 5 годам, неэффективен.

Таблица 1. Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях [1]

Элементы Тип компании

планирования Специализированная Диверсифицированная

Назначение Формирование стратегии и структуры Объединение стратегии отделений

Выработка идей и разработка плана Централизованы Децентрализованы

Поиск Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела Широкий поиск преимущественно в отделениях

Цели Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке

Ключевые вопросы Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства Разработка новых продуктов, номенклатура продуктов

Временной горизонт Средне и долгосрочный Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план

Неопределенность Гибкий план Гибкий план и диверсификация

Контроль Прямой Финансовые показатели

Источник: Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Электронная версия книги // www.aup.ru

Развитие зарубежной теории финансового менеджмента продолжается, и в настоящее время разработаны новейшие зарубежные концепции управления, касающиеся в том числе и важной составной части финансового планирования — бюджетирования: это Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного.

Модель безбюджетного управления возникла в ответ на неудовлетворенность менеджеров традиционной системой бюджетирования, причина которого — колоссальные затраты на планирование на предприятиях. В одном из докладов на конференции по контроллингу отмечалось, что в Германии 59% рабочего времени специалистов в области контроллинга так или иначе связано именно с бюджетированием (без учета стратегического планирования). «Horvath & Partner»: по меньшей мере 50% производственного потенциала специалистов затрачивается на планирование и бюджетирование. Исследования «KPMG»: процесс составления бюджета занимает 20-30% времени менеджеров и специалистов по контроллингу. Исследования центра Hackett Benchmarking: предприятия США в среднем тратят не менее 25 000 человеко-дней на планирование и измерение эффективности для получения 1 млрд долл. выручки [2].

В 1998 г. международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT, Лондон) были исследованы ответы на следующие вопросы и получены следующие ответы:

1. Есть ли альтернатива бюджетному планированию? — Да.

2. Есть ли лучшая модель управления? — Да.

3. Как она может быть внедрена? — Основной фокус методики. [3]

Так возникла новая модель управления Beyond budgeting. Сегодня ее применяют такие мировые компании, как япон-

ский автомобильный производитель Toyota, Шведский Торговый Банк Svenska Hondelsbanken, шведская оптовая сеть строительных материалов Ahlsell, немецкая розничная сеть Aldi, американская авиакомпания Southwest Airlines, международная датская группа обслуживания производственного оборудования ISS, Всемирный банк, ведущий производитель пластмасс полиолефина в Европе — компания Borealis, англо-французская упаковочная компания Carnaud Metal Box, шведская компания SKF — мировой лидер по производству подшипников и один из крупнейших производителей подшипниковой стали, компания IKEA — один из крупнейших в мире производителей и продавцов мебели и товаров для дома, мировой автомобильный концерн Volvo, компании Boots and Sight Savers, UK charity (Великобритания), CIBA Vision (США), Deutsche Bank (Германия) и др. [3, 4]

Основная идея концепции Beyond Budgeting — работу с бюджетами в корпорации следует отменить. Она представляет собой модель менеджмента, основанную на двух совокупностях принципов (табл. 2).

Современные ученые-экономисты и бизнес-сообщества, занимающиеся вопросами Beyond budgeting, указывают на наличие существенных преимуществ и недостатков данной концепции. Обобщим их опыт в данной сфере, представив силы, слабости, возможности и угрозы модели Beyond budgeting в формате метода SWOT-анализ (приложение 1).

При рассмотрении возможностей концепции менеджмента Beyond budgeting нами упоминалось такое обстоятельство, как вероятность отказа при ее реализации от использования методов Activity based costing, Balanced Scorecard и других. По мнению специалистов в области Beyond budgeting, они не способны осуществить новые идеи, так как бюджет и поддерживающая его операционная система управления остаются доминирующими, значит придется прекратить их

Таблица 2. 2 группы принципов концепции управления Beyond Budgeting [3]

6 принципов управления с помощью адаптивного процесса управления 6 принципов, основанных на передаче полномочий

1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения; 1. Обеспечьте концепцию управления, основанную на четких принципах и ограничениях;

2. Основывайте системы оценки и награждения на требованиях по относительному улучшению, на основе прошлого опыта; 2. Создайте высокоэффективную среду, основанную на относительных достижениях;

3. Сделайте план действий непрерывным и включающим процессом; 3. Предоставьте сотрудникам свободу принимать локальные решения, совместимые с принципами управления и целями организации;

4. Сделайте ресурсы доступными по требованию; 4. Возложите ответственность за решения по созданию ценности на группы по работе с клиентами;

5. Координируйте внутрикорпоративный план действия согласно преобладающему покупательскому спросу; 5. Сделайте людей ответственными за результаты работы с клиентами;

6. Основывайте контроль на эффективном управлении и на ряде относительных показателей исполнения. 6. Обеспечьте открытые и этичные информационные системы.

Источник: материалы сайта www.12manage.com

использование, что, по нашему мнению, неизбежно повлечет потери значительных денежных средств у предприятий, уже внедривших эти методы или предпринявших значительные шаги в данной области. Предприятиями накоплен значительный потенциал в сфере внедрения программ качества, ГС сетей, реорганизации процессов, что подтверждает проведенное нами исследование состояния финансового планирования на предприятиях Ростова-на-Дону и Ростовской области, в котором приняли участие 8 крупнейших предприятий, среди которых 6 предприятий города Ростова-на-Дону и 2 предприятия Ростовской области.

Для целей настоящего исследования нами была разработана анкета, содержащая перечень вопросов, позволяющих оценить состояние финансового планирования. На вопрос: «Применяете ли Вы в деятельности вашего предприятия систему финансового планирования?» — все предприятия ответили утвердительно. Что касается автоматизации процесса финансового планирования, то здесь результаты выглядят следующим образом (диаграммы 1, 2):

Таким образом, 62,5% предприятий, или 5 в натуральном выражении, имеют автоматизированную систему финансового планирования, 50% из них, или 4 в на-

туральном выражении, автоматизировали ее посредством пакетов MS Office с доработкой программы 1С: Бухгалтерия, значит, так или иначе понесли существенный затраты и находятся в зоне риска в случае внедрения концепции Beyond Budgeting.

Диаграмма 1. Вопрос:»Автоматизирована ли система финансового планирования в вашей компании?»

Бизнес за границей 2020: почему настройка финансов важна для компаний и их управленцев

Деньги любят счет, и это известно всем. Но задавались ли вы вопросом — что такое денежный поток и почему он так важен для развития бизнеса? Денежный поток — это сумма денег, поступающих в бизнес, и сумма денег, уходящих из него. Своим клиентам мы рекомендуем относится к планированию денежного потока, как к резервуару для воды: вода поступает сверху и сливает основание, и чтобы поток был беспрерывным и полным, необходимо больше вливать.

Именно поэтому без надлежащего планирования финансов — бизнес за рубежом может столкнуться с серьезными проблемами и даже оказаться на грани банкротства. Предприятия должны иметь деньги для инвестиций в новую инфраструктуру и непредвиденные расходы. Более того, денежный поток часто называют ключевым фактором долгосрочного успеха. Компания может иметь весь доход в мире, но без возможности генерировать деньги она может легко обанкротиться.

То же самое можно сказать и о владельцах бизнеса. Зачастую собственники крупных компаний просто бояться вкладывать заработанные средства в местные банки. И мы прекрасно понимаем в чем заключается этот страх. Однако, современные инструменты планирования финансов, позволяют безопасно инвестировать в акции, облигации, приобретение недвижимости, второго гражданства или накопления средств для выхода на пенсию.

Недавно мы разрабатывали стратегию для бизнес-иммиграции одной компании из Украины и подробно разбирали вопрос по настройке финансовых операций за рубежом. И в связи с этим мы решили поделиться с вами вопросом, почему настройка финансов важна для бизнеса за рубежом, включая и финансы их управленцев.

Бизнес за границей 2020: почему компаниям необходимо финансовое планирование

Бизнес-аналитики утверждают, основная причина банкротства международных компаний заключается в неправильном управлении денежными потоками. Мы подготовили несколько критериев, которые помогут понять, как выполнить правильную настройку финансов для бизнеса за границей.

sign

по подбору зарубежных счетов для предпринимате-
лей от экспертов по работе с международными
банками и счетами для нерезидентов
с опытом 20+ лет.

по подбору зарубежных счетов для предпринимателей от экспертов по работе с международными банками и счетами для нерезидентов с опытом 20+ лет.

Финансовое планирование – что это и зачем нужно

Финансовый план – это документ, который помогает понять физическому или юридическому лицу, сколько ему нужно денежных ресурсов для осуществления поставленных целей и задач. Финансовое планирование целесообразно как на этапе открытия бизнеса, когда необходимо оценить совокупные издержки на запуск проекта, так и во время активного развития компании, когда требуется четко спланировать поступления и затраты в течение года, квартала или конкретного проекта.

Люди ошибочно полагают, что бюджетирование – это то направление работы, которое актуально только для бизнеса. Но по факту есть личное финансовое планирование, которое помогает обычным семьям эффективно и рационально использовать свои деньги. Далее расскажем о том, что такое финансовое планирование, для каких целей его можно использовать и как правильно составить такой план.

Что такое финансовое планирование

Финансовое планирование – это один из инструментов, который позволяет разрабатывать цели и задачи предприятия или человека на краткосрочную или долгосрочную перспективу с утверждением конкретных действий по их достижению. Другими словами, финансовое планирование на предприятии позволяет понять, чего хочет компания и как она сможет этого добиться.

В обществе бытует заблуждение, что финансовое планирование похоже или равно бухгалтерскому учету. Но это не так. Бухгалтерский учет предназначен для отражения фактически произведенных хозяйственных операций, которые подтверждены документально. Например, реализация готовой продукции поставщику, оприходование товарно-материальных ценностей, выплата заработной платы сотрудникам.

Финансовое планирование предполагает иной подход. В план закладываются возможные операции и действия, но не факт, что они реально произойдут в том объеме, который отражен на бумаге. Долгосрочные бюджеты подлежат корректировке с учетом современных реалий.

Можно ли работать без финансового плана? Теоретически можно, никто не вправе запрещать вести бизнес без такого направления работы. Это как экскурсия в чужом городе. Кто-то может запретить приезжему человеку посетить достопримечательности без карты? Нет, но риски того, что он не посетит нужное ему место, огромно. Так и здесь, деятельность компании без финансового планирования сопряжена с рисками.

Виды финансового планирования

Финансовое планирование можно разделить на несколько видов по разным критериям. Например, в зависимости от такого критерия, как время, можно выделить несколько видов финансового планирования:

Стратегическое. Цели и задачи формируются исходя из долгосрочного периода – сроком на 5–7 лет. Есть финансовые планы и на 10–15 лет. Примером является план стратегического развития, программа финансирования инвестиционных направлений деятельности.
Текущее или краткосрочное. Предполагается, что план формируется на текущий год. Один из наиболее популярных вариантов. Он формируется исходя из документа, который разработан на долгосрочную перспективу. Например, план доходов и поступлений на год, план прибыли и убытков.
Оперативное. План формируется только на несколько месяцев вперед. Он включает программы бюджетирования как по всему объекту в целом, так и по отдельным участкам в частности. Как правило, это поквартальные программы. Например, ежемесячный план реализации, еженедельный календарь закупок сырья и материалов.

В любом случае все три варианта планирования взаимосвязаны и зависимы друг от друга. Достижение стратегических целей и задач возможно только при адекватном управлении оперативными бюджетами.

Но важно понимать, что финансовое планирование может осуществлять любой субъект – как физическое, так и юридическое лицо. Поэтому разделяют личное финансовое планирование и планирование на предприятии.

Личное финансовое планирование

Такой инструмент позволяет каждому человеку рационально распределять свои ресурсы. Плюс индивидуальный или семейный бюджет определяет слабые места, находит возможные резервы или четко указывает на то, что необходимо найти дополнительные источники дохода.

Уже доказано, что человек обязательно должен контролировать свои расходы и доходы. И если раньше это требовало больше времени, то сейчас существует масса дополнительных девайсов и программ. Мобильные приложения банков самостоятельно формируют аналитические отчеты и строят графики.

В общем виде личный финансовый план формируется за счет трех действий:

Определение цели. Нужно понять, для чего это необходимо конкретному человеку. Например, для приобретения собственной недвижимости, хорошего отпуска, покупки нового автомобиля. Цель должна быть в любом случае, иначе человек не имеет стимула для накопления и рационального использования денег.
Подсчет текущих доходов, расходов, накоплений. Важно понять, куда расходуются средства, сколько денег нужно отложить на реализацию мечты, почему невозможно накопить на конкретную покупку. На этом этапе формируется четкая картина ресурсов всей семьи или конкретного человека, определяются слабые места.
Оптимизация бюджета. Одна из главных задач, для чего в принципе и формируется сам финансовый план. Человек должен понять, где он может сэкономить, а где – дополнительно заработать. Например, накопления можно хранить не в кошельке, а инвестировать в ценные бумаги или депозит.

Так, человек желает приобрести автомобиль, стоимость которого составляет 600 тысяч рублей. Сроки выполнения такой цели – 4–5 лет. Он понимает, что при этом ему необходимо в год откладывать около 120 тысяч рублей или 10 тысяч рублей в месяц. Уровень его дохода составляет 85 тысяч рублей. Теоретически он может откладывать такую сумму, но до этого времени у него оставалось только 7 тысяч рублей ежемесячно для накоплений. Остальное уходило на жизнь.

Именно финансовое планирование должно выявить резервы, помочь найти варианты, на чём можно сэкономить, на что тратить меньше, чтобы откладывать от 10 тысяч рублей ежемесячно.

Финансовое планирование на предприятии

План финансовой деятельности на предприятии упрощенно имеет такие же цели и задачи, как и бюджет для одного человека. Только содержит он больше составляющих, чем программа расходов и доходов для конкретного физического лица.

Какие составляющие подразделы должны быть в финансовом плане предприятия:

План доходов и расходов. Предполагается, что документ будет включать в себя ожидаемый уровень доходов и расходов фирмы за конкретный отчетный период. При этом важно представлять информацию детализировано, с учетом всех направлений деятельности, выпуска различных товаров, услуг. В глобальном понимании такой раздел позволяет определить, какой размер чистой прибыли сможет получить предприятие и будет ли деятельность рентабельной.
План денежных поступлений и выплат. Определяет ключевые источники поступлений и расходования ресурсов. Прописываются различные варианты работы предприятия: производственная, финансовая, инвестиционная деятельность. Также отражается информация о кредитах, займах, расчетах с дебиторами, кредиторами, другими контрагентами.
Балансовый план. Определяет эффективность работы компании с учетом тех направлений работы, которые запланированы изначально. Он показывает, насколько меняются ключевые показатели деятельности предприятия.

Это основные составляющие финансового плана, без которых невозможно эффективно составить бюджет компании. Но никто не ограничивает бизнес в том, как осуществлять такую работу. При формировании этого документа необходимо учитывать множество особенностей:

организационно-правовую форму;
вид деятельности;
наличие филиалов и отделений;
объемы привлеченных ресурсов;
количество различных направлений работы предприятия и т. д.

В любом случае финансовый план расходов, доходов, иных направлений деятельности – это достаточно сложный вид работы. Чтобы сформировать документ, соответствующий реальности, необходимо получить точную и реальную информацию от разных структурных подразделений.

Как составить финансовый план

Перед тем как составить финансовый план, необходимо определить, кто будет отвечать за такую задачу. Здесь есть несколько вариантов:

Непосредственно финансист. Такой вариант возможен только на небольших предприятиях. Он будет сам общаться с представителями структурных подразделений, обобщая полученную информацию.
Начальник финансового отдела. Он будет оценивать точность и корректность представленных ему данных. При этом за каждый участок планирования ответственность будет нести сотрудник финансового отдела, отвечающий за конкретный участок работы.
Директор по финансовому планированию. Каждый начальник структурного подразделения будет самостоятельно разрабатывать план доходов и расходов по своему участку работы. Итоговый результат для обобщения будет предоставляться директору. Но чтобы начальник подразделения смог выполнить свою функцию, он будет отдавать распоряжения сотрудникам иных подразделений.

Далее расскажем более подробно о том, как выглядит алгоритм финансового планирования на предприятии.

Постановка целей

Нужно понять, как предприятие будет работать дальше. Определяются ключевые цели и задачи бизнеса. Например:

стоит ли развивать деятельность и открывать еще одно отделение;
нужно ли сокращать штат сотрудников для оптимизации работы;
планирует ли компания выходить на международный рынок;
желает ли предприятие приобрести дополнительные производственные мощности.

Таких вопросов может быть множество. Их перечень определяет высшее руководство. Если речь о текущем планировании, тогда цели и задачи формируются исходя из стратегических целей.

Анализ текущей финансовой ситуации

Здесь сопоставляют долгосрочные задачи, выполнение которых запланировано в текущей перспективе, и реально существующее состояние бизнеса. Например, компания планировала завоевать в течение трех лет новый международный рынок. Но сейчас она четко понимает, что в рамках пандемии не может это сделать. И тогда она корректирует свои долгосрочные намерения, вносит соответствующие инициативы в текущий план.

На момент формирования текущего плана учитываются такие показатели, как:

рентабельность;
ликвидность;
автономность;
объем собственных и заемных ресурсов;
темпы прироста показателей чистой прибыли, выручки от реализации и расходов бизнеса и т. д.

Оптимизация расходов

Оптимизация осуществляется не всегда. Если компания понимает, что она может работать так, как работала раньше, то оптимизировать ей ничего не нужно. Но в рамках кризисных и чрезвычайных ситуаций такая потребность может возникнуть. И тогда необходимо понять, какие резервы можно использовать, чтобы снизить расходы. Например, сократить штатную численность персонала, перевести часть бизнес-процессов на аутсорсинг, найти более дешевые источники сырья для производства. Главное, чтобы при поиске таких вариантов не страдало качество готовой продукции.

Поиск дополнительных источников дохода

Дополнительный доход – это всегда плюс для бизнеса. Но, как правило, большинство компаний рассматривают только один вариант увеличения прибыли – это рост продаж. Мало кто готов исследовать новые направления работы, вкладывая деньги в инвестиционные и финансовые активы. А именно такие варианты помогают качественно изменить доходность бизнеса. Мировые гиганты и корпорации поглощают и завоевывают рынок посредством дифференциации бизнеса. Никто не останавливает свое развитие на одном производстве или продаже.

Разработка стратегии достижения целей

После того как определены возможные источники дополнительной доходности и оптимизации расходов, четко расписываются задачи по их достижению. Например, если компания желает снизить себестоимость изделия и сократить издержки, то она прописывает детализированные цели. В них учитывается, сколько времени и ресурсов нужно для достижения поставленной задачи.

В итоге финансовый план – это программа достижения различных финансовых целей и задач с учетом интересов физического или юридического лица. Он необходим для того, чтобы понять – достаточно ли ресурсов имеется у субъекта для реализации конкретного действия и что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию.

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/praktika-finansovogo-planirovaniya-v-zarubezhnyh-i-rossiiskih-korporatsiyah-sravnitelnye-aspekty

Источник https://internationalwealth.info/offshore-business-abroad/business-abroad-2020-why-finance-setup-is-important-for-companies-and-their-managers/

Источник https://blog.oy-li.ru/finansovoe-planirovanie-chto-eto-i-zachem-nuzhno/