Блог о бизнес-процессах и BPMN

5.2 ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТРИКИ

После того как организация определилась с тем, как исполнять процесс (что именно делать), и эта информация была донесена до участников процесса, предстоит выяснить, как управлять процессами организации.
Как увидеть, что с процессом есть проблемы? Как понять, что эти проблемы решены? На эти вопросы отвечают результаты измерений процесса, описываемые терминами «показатель», «метрика» и «ключевой показатель эффективности» (КПЭ, англ. KPI). И показатель, и метрика — это количественные характеристики процесса, но у показателя, в отличие от метрики, есть целевое или нормативное значение. На основании стратегических целей или важных направлений работы организации из всех показателей выбираются ключевые показатели эффективности. КПЭ показывают результативность и эффективность процесса. Результативность — степень достижения запланированных результатов. Эффективность — соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов. Ключевых показателей у процесса не должно быть много.

Или на основании выявленной «боли» — например, когда в организации есть недовольство временем процесса.

Эта терминология не является устойчивой. То, что мы называем метриками, в некоторых организациях называют показателями анализа. А показатели, о которых мы говорим, иногда называются показателями контроля (что подчеркивает их использование для контрольных функций).

На практике количество метрик, показателей и КПЭ для одного процесса образуют пирамиду: обычно выделяют десятки и даже сотни метрик, 5-10 показателей и 1-2 КПЭ на один процесс. Об инструменте OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты»), который позволяет в том числе формулировать
правильные КПЭ, см.: Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить / под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2021.

В качестве примера рассмотрим процесс предоставления ответов на запросы смежных подразделений в отделе PR. Метриками для него может быть и размер текста поступивших запросов (количество слов), и распределение запросов по времени суток, и общее количество поступивших запросов, а показателем — количество ответов, данных не позднее суток со времени поступления запроса. Но если ответы на запросы коллег для этого подразделения не основная деятельность, то этот показатель не будет ключевым. Еще один пример: в бухгалтерию поступили счета на оплату. Показателем будет время обработки одного счета, а метриками могут быть объемы поступлений за год или квартал.

В системе управления процессами для ключевых процессов необходимо выделить несколько основных показателей (см. общую классификацию показателей, не только процессных, в таблице 5.1). Так владелец и команда процесса всегда будут видеть объективную картину его состояния. Показатели процессов используются не только в операционном управлении процессами, но и при внедрении процессов и их оптимизации. При оптимизации обычно выбирают один показатель и проводят проект по его изменению до целевого состояния. После окончания проекта этот показатель продолжает регулярно исследоваться (см. раздел 6).

5.2.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В разделе 3 мы выделили несколько основных элементов структуры процесса: входы, выходы (результаты), действия в ходе процесса, ресурсы. Каждому из этих элементов соответствуют свои показатели. Все они могут быть описаны и через общую классификацию (см. таблицу 5.1).

Показатели входов процесса. Пример — количество обращений от граждан. Процесс обработки обращений имеет пропускную способность, и организация не сможет уложиться в плановые сроки ответов после получения определенного количества входящих запросов. В соответствии с общей классификацией показатели входа могут быть количественными, качественными, любой структуры; они принадлежат к процессным показателям и показателям качества, эффективности и результатов. Наконец, они могут быть как опережающими, так и запаздывающими.

Показатели выходов (результатов) процесса. Первая группа в этом блоке — количественные результаты, например количество выданных загранпаспортов или число граждан, получивших услуги в МФЦ. Вторая — качественные результаты, которые можно оценить количественно, например удовлетворенность посетителя услугами, оказанными в МФЦ. В процессном управлении распространена практика оценки внутренних процессов (удовлетворенности внутренними сервисами). В этом случае сначала определяются поддерживающие процессы, например оформление отпусков, процесс обучения, организация питания, уборка помещения и т. д. Далее все сотрудники их оценивают (с помощью анкетирования, опроса, интервью), выводится усредненная оценка. Проводя подобное исследование регулярно, можно наблюдать динамику и устанавливать уровень удовлетворенности внутренними сервисами для подразделений.

Показатели действий в ходе процесса. К ним относятся все показатели, которые характеризуют то, что происходит внутри процесса, прежде всего время выполнения процесса и возникающие в ходе процесса ошибки, которые могут существенно влиять на его общее время. Допустим, заявление гражданина рассматривается в трех подразделениях по два дня в каждом. Если на каком-то этапе возникают ошибки, то исполнение процесса займет не шесть дней, а больше: ошибки передаются на предыдущий этап, и в результате одно заявление может проходить по этим этапам несколько раз. Избежать этого можно было бы, предусмотрев для сотрудников чек-листы с самыми частыми ошибками или бланки с предварительным заполнением и проверкой заносимой информации.

Различают несколько составляющих времени процесса: общее время работы равняется времени ожидания
плюс время реальной работы в ходе процесса (см. подробнее в разделе 6). Время ожидания может составлять
до 70% времени всего процесса, это хороший источник для сокращения времени процесса.

Показатели ресурсов. К этой группе показателей относятся в первую очередь трудозатраты. Подсчитать трудозатраты не всегда легко, потому что сотрудники обычно заняты не в одном процессе. Когда сотрудник занят в нескольких процессах, то делается хронометраж работы, чтобы понять, какой процент трудозатрат к какому процессу или виду деятельности относится. В МФЦ, например, замеряется время работы с каждым гражданином, поэтому трудозатраты по процессу можно оценить точно. Хронометраж готовится на основании самооценки работника или с помощью сотрудника процессного офиса (или иного подразделения штабного характера), который с помощью таймера засекает время работы отдельных участников процесса. Первый вариант менее долгий и конфликтный, второй дает более точные результаты, поскольку сотрудник процессного офиса не заинтересован в искажении данных. Пример формы, в которую вносятся данные замеров по процессу, приведен в таблице 5.2.

Таблица 5.2
Форма для заполнения замеров времени по процессу первичного
приема граждан в Белгородском городском центре занятости населения

5.2.3 МАТРИЦА МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА

Чтобы предупреждать «болезни» процесса, необходим регулярный мониторинг его состояния (см. таблицу 5.3). Мониторинг и контроль — дело всех участников ролевой структуры организации. В некоторых организациях применяются общие дашборды (доски показателей), на которых вывешены результаты мониторинга, контроля и анализа, прогноз на ближайшее будущее. В том числе могут быть отражены:

• полнота и соблюдение порядка выполнения действий процесса — соответствие СОП и чек-листам;
• уровень знаний операционных сотрудников (профессиональное тестирование, аттестация);
• уровень удовлетворенности сотрудников (эмоциональное выгорание), их вовлеченность в процесс (данные психологического тестирования, консультации психолога);
• опросы сотрудников и анализ обратной связи.

«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ

Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:

1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.

На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.

Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:

1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.

На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.

Описание инструмента предоставлено одним из авторов доклада И. Ю. Кириловой, начальником управления по организационной работе и сопровождению проектов аппарата Белгородской областной думы

Блог о бизнес-процессах и BPMN

Блог о бизнес-процессах, BPMN и других нотациях автоматизации бизнес процессов.

Основные показатели эффективности бизнес-процессов на предприятии.

Выделение бизнес-процессов и построение схемы – важный шаг на пути повышения эффективности работы предприятия. Но сам по себе он не даст нужного результата. Для этого нужно оценить выделенные процессы, выявить узкие и проблемные места, разработать мероприятия, направленные на оптимизацию.

Определение понятий

Под бизнес-процессом понимают логическую последовательность действий работников коллектива. Целью описания бизнес-процессов становится проведение анализа и формирование регламентов работ. Важным отличием бизнес-процессов от технологических является участие в них человека.

Эффективность представляет собой довольно сложную социально-экономическую категорию, которая может быть использована на всех этапах жизненного цикла фирмы. Понятие эффективности включает в себя все особенности исследуемого объекта в рассматриваемом периоде, имеющие экономический, социальный, технологический, психологический характер. Каждый аспект работы должен анализироваться с позиции эффективности. Кроме того, важно проведение анализа и прогнозирования тенденций динамики.

Ключевые показатели эффективности (KPI) характеризуют уровень достижения поставленных целей и проведенных работ.

Группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Рассмотрим различие между результативностью и эффективностью. Результативность характеризует достижение конечного результата. Сделали, достигли – отлично. Эффективность характеризует не только результат, но и уровень затрат, который был понесен для достижения результата.

Например: предприятие получило прибыль в размере 1 миллиона рублей. Хороший результат. А если при этом отмечена положительная динамика – отличный. Но на самом деле для получения такой прибыли были понесены громадные затраты. И уровень рентабельности очень невысок. Значит, администрация может сделать вывод о низкой эффективности работы и необходимости проведения мероприятий по улучшению. Анализ результативности такого вывода не позволял сделать.

Оценка проводится путем применения качественных и количественных методов исследования.

К качественным методам относят методики, при которых важную роль играет субъективное мнение эксперта. К таким методикам относят:

1. SWOT-анализ, в ходе которого выявляют сильные и слабые стороны, возможности улучшения различных моментов, выделение основных угроз. Оценивают воздействие всех факторов внешней среды на выявленные положительные и отрицательные моменты работы.
2. Выделение проблемных областей, в ходе которого составляется схема процесса с указанием на проблемные точки. После выявления всех проблем разрабатывают механизмы их решения.
3. Ранжирование бизнес-процессов, при котором все выделенные процессы предприятия оценивают с точки зрения их важности и эффективности. Зачастую для этого используют методы мозгового штурма. По результатам ранжирования определяют те процессы, которые необходимо срочно улучшить. Специалисты отмечают неточность данного метода ввиду того, что он чрезмерно субъективен.
4. Кроме того, возможно исследовать процесс с точки зрения соответствия принятым стандартам, регламентам и инструкциям. В ходе этого метода также происходит сбор информации и поиск направлений оптимизации.

Качественный анализ можно провести довольно быстро, он не требует значительных затрат. При этом нужно понимать, что если всю работу строить только на результатах экспертных методов, то можно упустить важные моменты, выявление которых возможно только с использование более четких методов количественного анализа.

В ходе количественного анализа рассматриваются ключевые показатели процесса, продукта и уровня удовлетворенности клиентов.

К ключевым показателям процесса относят уровень затрат (финансовых, трудовых, временных). В ходе анализа важно учитывать все воздействующие факторы, например, уровень сезонных колебаний.

Ключевые показатели продукта включают в себя количество произведенной продукции, уровень выполнения плана, количество бракованных изделий.

Уровень удовлетворенности клиентов определяется в соответствии с их отзывами о продукте, качестве услуг, сроках поставки.

Количественный анализ дает возможность оценки процессов в сравнении с конкурирующими предприятиями. В результате проще формировать выводы о том, насколько эффективен бизнес и определять направления, по которым будет проводиться программа оптимизации.

Основными показателями эффективности бизнес-процессов принято считать.

• Сложность, свидетельствующая о характеристике структуры процесса. Расчет показателя проводят делением количества уровней декомпозиции модели на сумму экземпляров.
• Процессность, которая дает возможность определить, является исследуемый объект процессным или проблемным.
• Эффективность управления процессом характеризуется контролируемостью, который зависит от количества собственников и классов процесса.
• Ресурсоемкость свидетельствует о том, насколько эффективно используются ресурсы. Определяется значение делением уровня затрат на полученные результаты.
• Регулируемость, которая определяет, насколько процесс регламентирован. Для расчета значения делят количество инструкций, регламентов и прочих нормативных документов на количество классов процесса.

Чистая прибыль предусматривает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена характеристиками эффективности использования ресурсов и фондов.

Здесь рассматриваются показатели, отражающие уровень материалоемкости, затрат на единицу продукции, оборачиваемости оборотных средств, фондоемкости, фондоотдачи, фондовооруженности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень производительности труда, трудоемкости, выработки.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Основные ключевые показатели эффективности бизнес-процессов могут быть представлены следующим образом:

1. KPI результатов характеризуется объемом и качеством полученного результата.
2. KPI затрат определяет объем затраченных ресурсов.
3. KPI функционирования свидетельствуют о том, насколько четко и правильно выполняются операции процесса.
4. KPI производительности, которые характеризуют об уровне соотношения между затратами и полученными результатам.
5. KPI эффективности, представленные производными показателями. Они показывают отношение результата к уровню понесенных затрат.

Разработка показателей эффективности должна проводиться с учетом следующих основных правил.

1. Количество показателей должно быть достаточным для того, чтобы полноценно управлять работой, но при этом – минимально возможным.
2. Важным требованием является измеримость показателей.
3. Затраты на измерение показателей не должны превышать эффект от использования данных показателей.

Представим алгоритм, в соответствии с которым разрабатывают показатели эффективности бизнес-процесса.

1. На первом этапе проводится идентификация самого процесса и полученного результата. Так, для процесса «Реализация продукции» результатом будет получение денежных средств от клиента.
2. Далее идентифицируются входы. Среди них необходимо выделить ресурсы и механизмы. Для рассматриваемого процесса «Реализация продукции» входами-ресурсами станут заявка клиента, продукция на складе компании, информация об изменениях конъюнктуры рынка. Механизмы в данном случае – оборудование сотрудников отдела продаж, сами сотрудники отдела продаж.
3. Выделение входов управления. Здесь отражают все регламентирующие документы. Так, в ходе реализации продукции могут использоваться планы реализации, регламент взаимодействия с клиентами, регламент обработки банковских документов, регламент передачи продукции со склада на погрузку, регламент работы службы доставки и т.д.
4. После того, как определен итог, которого необходимо достигнуть, появляется возможность его количественной оценки. Уже на этом этапе формируются показатели результата. Эти показатели могут носить простой характер или рассчитываться по различным формулам. Так, для реализации возможно получение следующих KPI: количество заявок клиентов, сумма выручки, средний чек.
5. На основе данных о входах формируются показатели затрат. Например, ими могут стать затраты на обслуживание одного клиента, время обслуживания клиента и т.д.
6. Далее выделим дополнительные показатели, характеризующие затраты. Это могут быть, например, затраты на оплату труда персонала и обслуживание оборудования.
7. На следующем этапе выделим показатели функционирования. Например, количество срывов сроков выполнения заявок.
8. Далее разрабатываем показатели производительности. Они определяются как отношением между полученным результатам на единицу времени. Такими показателями могут быть количество обработанных заявок в единицу времени.
9. На завершающем этапе разрабатываются показатели эффективности. В большинстве случаев они рассчитываются как соотношение между показателями результата и затрат. Например, это может быть стоимость выполнения заявки. Таким же образом можно разработать и другие показатели, достижение которых будет говорить о эффективности работы.

Практическое применение KPI

Использовать KPI в работе предприятия можно в разных направлениях. В первую очередь это планирование и контроль работы. Разработанные показатели представляются в виде нормативов. По которым возможно контролировать их достижение и определять причины, почему нужные значения не достигнуты. Это дает возможность руководству более осмысленно подходить к управлению работой предприятия.

Широко применение KPI в мотивации персонала. Разрабатываются специальные схемы, в которых указывается, какое значение KPI соответствует возможности премирования или депремирования сотрудника.

Использование KPI в работе предприятия становится важным фактором оптимизации его работы. Четкое понимание целей и критериев их достижения позволяет принимать осознанные и своевременные управленческие решения. Кроме того, у сотрудников также формируется понимание того, что именно от них требуется.

Показатели эффективности бизнес-процессов

Аннотация . Правильно построенная система управления организацией является основой эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса. Построение эффективной системы управления обусловливает необходимость периодической оценки эффективности бизнес-процессов организации. Для проведения анализа эффективности бизнес-процессов предприниматели должны использовать соответствующие показатели. В литературе, посвященной описанию и анализу бизнес-процессов, показатели эффективности бизнес-процессов группируются в зависимости от различного рода факторов.

Оценка эффективности бизнес-процессов организации — это фундамент принятия грамотных управленческих решений как по оптимизации бизнес-процессов, так и по ликвидации некоторых из них. Согласно теории экономического анализа, показатели эффективности бизнес-процессов подразделяются на абсолютные и относительные [1, с. 312].

При проведении анализа бизнес-процессов, показатели эффективности принято группировать в разрезе показателей продукта, показателей процесса и показателей удовлетворенности потребителей. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, которые отражают как течение самого процесса, так и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, демонстрирующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.).

Показатели продукта (услуги) — это числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг и т.д.).

Показатели продукта процесса и удовлетворенности клиентов процесса отражают как количественную, так и качественную сторону результата выполнения процесса. Результат выполнения процесса определяется, прежде всего, объемом выпущенной продукции, ее внешним оформлением (упаковкой) и другими характеристиками, влияющими на степень удовлетворенности клиентов [2, с. 117].

В связи с этим, целесообразно классифицировать признаки показателей продукта в разрезе показателей результативности процесса и показателей удовлетворенности клиентов процесса.

Классификация показателей процесса представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные показатели процессов

Для анализа бизнес-процессов организации необходимо разработать функционально-информационные модели, которые будут включать в себя: информацию по определению трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат на каждый из процессов, оценку себестоимости производства, разработку системы документооборота, функционально-стоимостной анализ эффективности выполнения бизнес-процессов, разработка системы планирования процессов организации, осуществление контроля и мониторинга выполнения процессов, разработки системы управления процессами, анализ и визуализация бизнес-процессов.

Анализ эффективности бизнес-процессов выводит на первое место проблемы обоснования системы показателей, которые характеризовали бы различные стороны процесса и этапы его выполнения. Следует отметить, что построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий.

Перечень абсолютных показателей систематизирован в таблице 1 [3, с. 216].

Таблица 1. Абсолютные показатели анализа бизнес-процессов

Каждая организация должна создавать подобную систему показателей с учетом специфики процессов организации. Система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели.

Представленные показатели не дифференцированы относительно основных бизнес-процессов организации. Каждый процесс чаще всего характеризуется далеко не одним показателем, а целой системой. Таким образом, для отладки бизнес-процессов организации необходим не набор показателей, а взаимосвязанная группа.

Показатели эффективности бизнес-процессов должны в первую очередь дополнять, а не дублировать друг друга. Они должны быть однородными и легко поддающимися структуризации. Результаты анализа бизнес-процессов напрямую зависят от того, насколько полно и точно отобранные показатели будут отражать сущность бизнес-процессов организации.

Таким образом, можно сформулировать ряд рекомендаций по отбору необходимых показателей эффективности бизнес-процессов. Прежде всего, в системе показателей не должно быть дублирующих показателей, отражающих один и тот же процесс или функцию.

Более того, показатели должны быть прозрачны и понятны для владельца процесса. Соответственно, с точки зрения проведения расчетов, показатели должны нести четкую смысловую нагрузку для формирования понимания ответственного за данный процесс. В связи с этим, целесообразно сделать следующий вывод — показатели должны быть понятны владельцу процесса и поддаваться точному измерению.

Оценка эффективности бизнес-процессов важна для достижения поставленных целей организации. Именно те процессы, которые будут подвержены оценке и отлажены, будут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат.

Относительные показатели анализа бизнес-процессов представлены в таблице 2 [4, стр. 142].

Таблица 2. Относительные показатели анализа бизнес-процессов

Стоит принять во внимание тот факт, что наиболее очевидные проблемы любых бизнес-процессов лежат в областях снижения затрат на процесс, сокращения времени выполнения процесса и повышения отдачи от него. В связи с этим, показатели бизнес-процесса должны систематизироваться от общего к частному, т.е. обобщающий показатель будет характеризовать проблему, а частные — ее элементы. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов представлено в таблице 3.

Программа Финансовый анализ — ФинЭкАнализ 2022 для расчета фондоотдача и большого количества финансово-экономических коэффициентов.

Таблица 3. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов

В целом, в систему должны входить только те показатели, на которые может непосредственно воздействовать владелец процесса. Организации нуждаются в периодической оценке эффективности бизнес-процессов, ведь это необходимо для разработки процессов и обеспечения их функционирования должным образом [5, с. 172].

По результатам исследования стало возможным разработать общие рекомендации по подбору основных показателей, позволяющих оценить эффективность выполняемых бизнес-процессов.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов важна как для достижения общих целей организации, так и для ее эффективного функционирования в целом. Именно те процессы, которые будут грамотно отлажены, смогут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат.

1. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I» М.: Издательство «Русайнс», 2015. — 18 с.

2. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. — 86 с.

3. Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. — 79 с.

4. Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016.

5. Козерод Л.А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016.

Программа Финансовый анализ — ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.

Источник https://lean.cdto.ranepa.ru/5-2-pokazateli-i-metriki

Источник https://bpmn.pro/process/pokazateli-effektivnosti-biznes-protsessov

Источник https://1fin.ru/?id=3580